Файл: Основные функции в системе менеджмента (Общая характеристика функций менеджмента).pdf

Потребности - это необходимость, характеризующаяся физическими или психологическими недостаточностью в чем-либо, вызывающее побуждение к действию.

Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение человека, связано с удовлетворение потребности. Мотив находится "внутри" человека, имея персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от других мотивов. Все мотивы поддаются сознанию человека - он может приглушать или устранять их, в зависимости от ситуации.

Стимул - это внешнее воздействие и раздражители которые могут вызвать мотив у человека. Стимулы характеризуют получить определенные блага, а мотив стремится получить их [7, с. 53].

У каждого человека есть ряд потребностей, из этого и складывается в основном его трудовая мотивация.

Трудовая мотивация — это совокупность внутренних работника которая складывается из выполняемых им функций в организации [8, с. 43].

Более современная это статусная мотивация она обусловлена оценкой руководством из этого складывается стремление получить повышения в должности. В менеджменте статусная мотивация предусматривает стимулирования в сотрудниках качеств лидера.

Подходы к мотивации формировались из нескольких теоретических направлениях. К первому относятся традиционные подходы к мотивации, основоположниками которых являлись - Фредерик Уинслоу Тейлор. Суть теорий сводится к тому, что для высокой мотивации сотрудников необходимо:

1. Четко нормировать и организовывать труд;
2. Переходить к сдельным формам оплаты труда при недопущении снижения сдельной ставки;
3. Формировать единые для всех работников условия материальной мотивации;
4. Компенсация "рутины" повышения заработком [17, c. 23].

У традиционной теории есть свои проблемные стороны, это то что основной упор сделан на материальное стимулирование сотрудников, так же не учитываются факторы внутренней мотивации и подход постулируется на любых сотрудников [17, с.25].

Менеджер о наличии мотивации у сотрудников может судить по следующим признакам:

1. Высокая производительность и неизменное достижение поставленных целей;
2. Энергия, энтузиазм и решимость преуспеть;
3. Абсолютное сотрудничество при решении проблем;
4. Готовность людей брать на себя ответственность;
5. Желание приспособиться к необходимым переменам, склонность к инновациям [14, c. 57].

1.4 Координация

Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, – участников выполнения того или иного задания.

Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация конкретно определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

Необходимость в выполнении функции существовала всегда. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни управления, функциональные подразделения и отдельные должностные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности.

Главная задача функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов [10, c.78].

Основные приоритеты координации: согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация осуществляется на основе информации с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора.

По своему характеру координационная деятельность бывает [10, c.80]:

1. Превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
2. Устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
3. Регулирующая, т.е. способствующая сохранению существующей схемы работы;
4. Стимулирующая, т.е. улучшающая деятельность системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Для выполнения данной функции используются [10, c.81]:

1. Всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы);
2. Результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.;
3. Технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля).

В общей функции координации можно выделить два основных направления [1, c.56].

1. Координация деятельности между структурными подразделениями.

2.Согласованность между отделами и службами предприятия путем установления рациональных связей между ними, для чего в организации должны выполняться следующие мероприятия: выяснение причин отклонения от плановых заданий; определение состава дополнительных работ и порядок их выполнения; определение состава резервов, выделяемых организацией для выполнения дополнительных работ; перераспределение обязанностей и ответственности между должностными лицами; оперативное принятие мер для устранения отклонений.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие как неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Таким образом, благодаря функции координации [6, c.60]:

1. Обеспечивается динамизм работы предприятия;
2. Создается гармония взаимосвязей структурных подразделений;
3. Осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением или уточнением задач.

1.5 Контроль

Контроль является заключительной функцией процесса управления.

Цель функции контроля — обеспечение эффективного осуществления всех основных функций менеджмента.

Контроль представляет собой постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения, возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонения от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды [14, c.59].

Контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного управления. Руководитель любого уровня должен рассматривать контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Функции планирования, организации, мотивации нельзя осуществлять в отрыве от функции контроля. Все они являются неотъемлемой частью общей системы управления, ведущей организацию к получению результата деятельности.

Созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. Контроль является комплексной функцией, включающей в себя функции учета, оценки, анализа.

Контроль имеет свои объекты, субъекты, цели и задачи.

Объектами контроля выступают предприятия, организации и все процессы, происходящие внутри организации.

Субъекты контроля также многочисленны и разнообразны, как и объекты контроля. Субъектами контроля являются люди, социальные институты, государство и т.п.[11, c.102]

Эффективная система контроля предусматривает определенные цели и задачи.

Цели контроля включают [11, c.104]:

1. Обнаружение слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;
2. Обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями;
3. Своевременную адаптацию организации к изменениям во внутренней и внешней среде.

Достижение целей системы обеспечивается реализацией следующих задач [11, c. 104]:

1. Сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах;
2. Оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов, плановых заданий, нормативов;
3. Анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности;
4. Прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обновление необходимости принятия корректирующих воздействий.

Эти и многие другие задачи обусловливают создание в организации эффективной системы контроля. Главной ее характеристикой является сокращение потерь. При организации системы контроля необходимо руководствоваться затратами на создание и функционирование системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание и поддержание, при этом затраты не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия.

Важным аспектом управленческого контроля является разработка системы отчетности, проверки этой отчетности и ее анализ по результатам деятельности организации в целом и отдельных ее подразделений. Поэтому в основе контроля лежит организация системы учета и отчетности.

Для эффективного осуществления контроля требуются следующие элементы [13, c.116]:

1. Определение цели и концепции контроля (цель, предмет контроля, контролирующий орган, принятая система контроля);
2. Установление норм контроля: этических, правовых, производственных и т.п.;
3. Выбор методов (независимый контроль, самоконтроль, привлечение специалистов или смежников и т.д.);
4. Определение объема и области применения (финансовый, контроль качества продукции, производительности труда и т.п.).

В процедуре контроля выделяются следующие этапы [14, c.61]:

1. Выработка стандартов и критериев;
2. Сопоставление с ними реальных результатов;
3. Осуществление необходимых корректирующих действий .

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты представляют собой конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием [14, c.61]:

1. Временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;
2. Конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Именно этот этап определяет затраты на осуществление контроля и его эффективность. Необходимо иметь в виду, что контроль должен быть экономически эффективным, т.е. преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатываться только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу — устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги.

На третьем этапе менеджер определяет, какие действия необходимо предпринимать.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

• 1. Ничего не предпринимать;
  2. Устранить отклонение;
  3. Пересмотреть стандарт.

Неотъемлемым элементом системы контроля являются люди. В силу этого при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать особенности организационного поведения персонала и учитывать влияние контроля на социально-психологическую атмосферу в коллективе. Проблем, возникающих во время осуществления этого процесса, можно избежать, задавая осмысленные и реалистичные стандарты контроля, вызывающие позитивную мотивацию сотрудников, избегая излишнего контроля и применяя систему вознаграждения за достижение целевых показателей.

Пять функции управления - планирование, организация, мотивация, координация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все пять управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать, координировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.