Файл: Системный подход при анализе потенциала организации (Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации).pdf

2) Кадровые ресурсы.

Таблица 2.4. Анализ движения кадровых ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Коэффициент оборота по приёму	40,9
Коэффициент оборота по выбытию	30,8
Коэффициент текучести кадров	30,4
Коэффициент постоянства кадров.	69,6

В вышеприведенной таблице полно представлены данные, характеризующие движение кадровых ресурсов в 2018 г., в соответствии с которыми можно сделать вывод, что в ООО «ХеллЭнерджи» достаточно высокий процент постоянства кадров, но, не смотря на это, в организации существует тенденция к большой текучести кадров. Значения показателей, характеризующих состояние кадровых ресурсов исследуемой организации, приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Состояние кадровых ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Среднегодовая выработка товара одним оператором, тыс.руб.	16,560
Удельный вес потерь рабочего времени	23,41
Удельный вес простоев	9,48
Удельный вес прогулов	11,23

Состав приведенных в таблице показателей и их значения отражают состояние кадровых ресурсов организации в 2018 г., которое в целом можно оценить как высокое за счёт того, что удельный вес потерь рабочего времени сравнительно небольшой.

В таблице 2.6. приведен набор показателей, характеризующих эффективность использования кадровых ресурсов исследуемой организации.

Таблица 2.6. Эффективность использования кадровых ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Изменение среднего заработка работников за период	13,20
Изменение среднегодовой выработки	15,77
Непроизводительные затраты рабочего времени	16,28

Изменение среднего заработка работников влияет на изменение среднегодовой выработки, что говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов в ООО «ХеллЭнерджи».

Данные таблиц 2.4., 2.5. и 2.6. позволяют дать детализированную оценку кадровых ресурсов ООО «ХеллЭнерджи», в результате которой состоянию кадровых ресурсов можно присвоить высокий уровень, однако, возможно существуют проблемы с уровнем профессионального состава работающих.

3) Информационные ресурсы.

ООО «ХеллЭнерджи» располагает обширными информационными ресурсами, как внутренними, так и внешними, представленными в электронном или бумажном виде.

---

Информация внутренней среды, как правило, точная, полно отражает финансово-хозяйственное состояние. Ее обработка часто может осуществляться с помощью стандартных формализованных процедур. К примеру, это информация о персонале, затратах, жалобах, предоставляемых услугах, сферах применения продукта, технике продаж, каналах сбыта.

Информация из внешней среды приблизительна, неточна, неполна, противоречива, имеет вероятностный характер. Это информация о рынке, конкурентах, тенденциях изменений в деловой среде, покупателях, спросе, требованиях клиентов и конкурентов, изменении законодательства.

4) Финансовые ресурсы.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности ООО «ХеллЭнерджи» за 2018 год по данным отчетности. Показатели финансово-экономической деятельности представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Экономические показатели работы ООО «ХеллЭнерджи» за 2018 г.

Показатели	Тыс. руб.
Основные средства	18285
Внеоборотные активы	38432
Запасы	9762
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	5851
Оборотные активы	17690
Баланс - всего хозяйственных средств	56122
Уставный капитал	10
Собственный капитал	13230
Долгосрочные пассивы	99
Краткосрочные пассивы	69254
Баланс (пассив)	56122
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	36039
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	40854
Валовая прибыль	4815
Прибыль от продаж	36700
Прибыль до налогообложения	28022
Чистая прибыль отчетного периода	36638
Чистые активы	13230

Далее представлены дополнительные расчётные показатели по ООО «ХеллЭнерджи» за 2018 г.

Таблица 2.8. Оценка финансовой устойчивости

Показатели	Коэффициент
Коэффициент концентрации собственного капитала	-0,24
Коэффициент финансовой зависимости	-4,24
Коэффициент маневренности собственного капитала	3,9
Коэффициент концентрации заемного капитала	1,24
Коэффициент соотношения заемных и собственных	-5,24

---

Таблица 2.9. Оценка ликвидности

Показатели	Коэффициент
Величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал)	51564
Коэффициент текущей ликвидности	0,26
Коэффициент быстрой ликвидности	0,11
Доля оборотных средств в активах	0,32
Доля собственных оборотных средств в общей их сумме	-2,91
Доля запасов в оборотных активах	0,55
Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов	-5,28

Таблица 2.10. Оценка рентабельности

Показатели	Коэффициент
Рентабельность продукции	-1,02
Рентабельность основной деятельности	-0,9
Рентабельность совокупного капитала	0,65
Рентабельность собственного капитала	-2,9
Период окупаемости собственного капитала	-0,36

Таблица 2.11. Оценка деловой активности

Показатель	Коэффициент
Производительность труда	237,1
Фондоотдача	1,97
Оборачиваемость средств в расчетах (в оборотах)	6,98
Оборачиваемость средств в расчетах (в днях)	51,56
Оборачиваемость запасов (в оборотах)	4,19
Оборачиваемость запасов (в днях)	86,02
Продолжительность операционного цикла	137,58
Коэффициент погашаемости дебиторской заложенности	0,16
Оборачиваемость собственного капитала	-2,72
Оборачиваемость совокупного капитала	0,64

Результаты оценки финансовых ресурсов свидетельствуют о том, что в финансовом плане организация находится на приемлемом уровне (в частности финансовая устойчивость), хотя отдельные показатели имеют достаточно низкий рейтинг, в частности ликвидность и рентабельность различных показателей организации не является высокой.

5) Организационные ресурсы.

На предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления, а организационная структура имеет вид региональной. Аппарат управления построен по следующей системе, в которой соподчиненность следующая: генеральный директор – директор филиала – старший смены – оператор.

---

Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, осуществляет руководство структурными подразделениями предприятия (филиалами).

Главный бухгалтер занимается организацией бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности филиала, ведет контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Директор филиала занимается набором персонала, составлением отчетной документации, подписывает документы в пределах своей компетенции, координирует работу филиала, решает вопросы, касающиеся финансово-экономической деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав.

IT-менеджер осуществляет техническую поддержку, ремонт и починку оборудования, устанавливает новое программное обеспечение и т.д.

Менеджер по обучению персонала занимается обучением стажёров, обучением и переобучением персонала, подготовкой персонала к работе на новых проектах, повышением квалификации персонала (обучение наставничеству).

Старший смены является руководителем всей смены операторов и подчиняется директору филиала. Организует учет, контроль и наблюдение за выполняемой операторами работой.

Рис. 1. Организационная структура ООО «ХеллЭнерджи».

6) Временные ресурсы.

Для эффективного использования временных ресурсов в ООО «ХеллЭнерджи» составляются гибкие графики рабочего времени индивидуально для каждого оператора. Это позволяет достичь максимальной производительности труда. Каждый работник имеет возможность подобрать себе наиболее удобный график работы в подходящее для него время.

Графики составляются каждую среду на неделю вперёд. Минимальное количество часов в работе (без учёта перерыва) должно составлять 4 часа в день, максимальное – 12 часов в пятидневной рабочей неделе в диапазоне с 9:00 до 21:00. Если оператор желает остаться на своём рабочем месте сверх своего рабочего времени или выйти на работу в выходной день, он имеет на это полное право – подработка приветствуется и дополнительно поощряется. График 2/2 предполагает полную занятость по 12 часов с учётом перерыва.

Старшие специалисты работают по графику 2/2 с 9:00 до 21:00 и полностью отвечают за вопросы дисциплины, составление и выполнение графиков.

---

В ООО «ХеллЭнерджи» существует эффективная система перерывов:

• на 4 рабочих часа приходится 15 минут перерыва;
• свыше 4 часов и до 8 часов – 30 минут перерыва;
• свыше 8 часов – 1 час перерыва.

Оператор имеет право дробить свой перерыв: например, 15-тиминутный перерыв можно раздробить по 5 минут и т.д. Перерывы устанавливаются старшим смены в индивидуальное для каждого оператора время.

Глава 3. Рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала

3.1 Проблемы эффективного использования основных ресурсов

На основании проведённого анализа в ООО «ХеллЭнерджи» были выявлены следующие проблемы:

1. Высокая текучесть кадров.
2. Низкая ликвидность и рентабельность организации.
3. Низкий спрос на предоставляемые услуги.
4. Малоизвестность организации.
5. Наличие серьезных конкурирующих организаций.

3.2 Предложения, направленные на решение выявленных в ООО «ХеллЭнерджи» проблем

1. Высокая текучесть кадров.

Данная проблема обусловлена тем, что на предприятии сравнительно небольшая заработная плата, несоразмерная с напряжённым и монотонным трудом операторов. Для предотвращения существующей проблемы рекомендуется:

• повысить заработную плату операторов с 60 руб./час до 100 руб./час;
• увеличить вознаграждение работников;
• предоставлять работникам расширенный спектр льгот (дополнительный выходной за определённую выработку часов, субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления);
• увеличить количество корпоративных мероприятий и т.д.

2. Низкая ликвидность и рентабельность организации.

Меры по предотвращению низкой ликвидности предприятия связаны с эффективным управлением его финансами и производством, правильным определением стратегических целей и тактики их реализации.

Всё это в определённой мере связано с реформированием предприятия, что предполагает улучшение управления ресурсами, повышение эффективности производства и конкурентоспособности предоставляемых услуг, повышение производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

---