Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Характеристика ролевых конфликтов).pdf

Если поводы конфликта субъективны, то такая стратегия пойдет на пользу. Она даст время для того, чтобы успокоиться, обдумать ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет причин, и сохранить на будущее благоприятные отношения. Но в том случае, если конфликт объективен, то данная стратегия приведет к поражению участников, так как теряется время, а поводы, которые его вызвали, не только сохраняются, но и могут осложниться. Но долговременное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

5. Стиль сотрудничества. Это самый сложный из всех стилей, но при этом самый эффективный при решении конфликтных ситуаций. Это коллективное принятие решения, которая будет удовлетворять интересы каждой из сторон. В этом процессе вырабатывается совместный опыт и обширная информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотоварищества. Стороны соглашаются с тем, что имеют различия во взглядах и готовы рассмотреть иные точки зрения для того, чтобы понять причины конфликта и найти направление действий, которые удовлетворят всех. Тот, кто пользуется данным стилем, не пытается достичь своей цели за счет других, но ищет наиболее благоприятный вид решения.

Известно, что там, где оказываются в выигрыше каждая из сторон, наиболее склонны применять принятые решения, потому как они приемлемы для них и обе стороны участвуют во всем процессе решения конфликта.

Для решения конфликта данный стиль можно применять в таких случаях:

• если все из подходов к проблеме важны и не допускают компромиссных решений, но очень важно найти общее решение;
• главная цель – это приобрести совместный опыт работы; стороны готовы выслушать друг друга и высказать суть своих интересов;
• есть долгосрочные, крепкие и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
• необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В том случае, если позиция заинтересованного противника оказывается более высокой, он старается использовать для разрешения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В данной ситуации случае слабейшая сторона проигрывает ("примирение с тупиком"). В применении данной стратегии зачастую сопутствуют запугивание, шантаж, дезинформация, провокации и т.д. В случае, если это позволяет обеспечить себе выигрышную или, хотя бы, не проигрышную позицию, тогда используется рефлексивная защита. Если стороне противника таким способом удается убедить оппонента принять невыгодное для нее решение, тогда используется рефлексивное управление конфликтом.

---

Потому как чаще всего побежденная сторона с поражением не соглашается, то конфликт в любую минуту может возрасти снова и неизвестно чем это может закончиться. Поэтому, при поражении одного противника возможности победы для другого, и как следствие для организации в целом, быть не может.

Но, как правило, конфликты не разрешаются сами собой, и если их не замечать, то они могут разрастись и разрушить компанию. Следовательно, руководители должны брать ситуацию в свои руки, создавать и применять способы управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя зависит от ситуации и осуществляется двумя методами - принуждением и убеждением).

7. "Стратегия предупреждения конфликта - это соединение мероприятий главным образом организационного и разъяснительного характера."

Речь может идти об усовершенствовании условий труда, честном распределении ресурсов, премий, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении четкого следования правилам внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия преодоления конфликта способствует тому, чтобы принудить или убедить противоборствующие стороны закончить враждебные действия и, начав обсуждения между собой, найти удачный выход, который не просто исключает чей-то проигрыш, а еще и указывает направление мобилизации социальной энергии."

Реализуя стратегию преодоления, руководитель получает власть над обстановкой, показывает, что невозможно добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет поводы его возникновения, границы, взгляды сторон (то, чего они хотят получить), интересы (что они хотят донести), похожее в них и вместе с участниками старается найти выход из сложившейся ситуации, по крайней мере на базе компромисса. В случае, если оппоненты не хотят следовать разумным аргументам, руководитель может применить административные меры. Для предотвращения интриг применяются наиболее специфические способы. Например, людям, которые занимаются интригами, шантажируют публичным разоблачением, но вместе с тем способствуют решению проблем, которые толкают их к таким действиям.

Никакой из вышеуказанных стилей не является наилучшим. Необходимо эффективно употреблять все из них и, учитывая особые обстоятельства, сознательно выбирать тот или иной стиль.

Зачастую конфликты не разрешаются сами собой, и если их не замечать, то они могут разрастись и разрушить компанию. Следовательно, руководители должны брать ситуацию в свои руки, создавать и применять способы управления ими.

---

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из самых сложных с точки зрения практики задач, стоящих перед руководством, является разрешение конфликта. Тут значимы как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство приходить к нестандартным решениям.

Необходимо сфокусироваться на управлении такими конфликтами, в которые руководство компании вступает из-за складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Подобные конфликты должны решиться с минимальными потерями для компании.

"Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на сотрудников компании для того, чтобы устранить причины, которые породили конфликт, и привести поведение оппонентов в соответствие с установленными нормами взаимоотношений."

Решение конфликта является возможным на двух уровнях:

1. частичное, когда невозможно лишь конфликтное поведение, но также не устраняются глубокие психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
2. полное, когда конфликт решается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация меняется так, что оппоненты вынуждены остановить конфликтные действия, но у них остаётся желание достичь изначальных целей, то конфликт разрешен частично. Чаще всего, если ввести административные ограничения и санкции, то руководитель добивается только частичного решения конфликта.

Для того, чтобы успешно завершить конфликт руководителю для начала важно объективно оценить конфликтную ситуацию, что предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;
• установить предмет конфликта (компания либо персональные отношения противоборствующих сторон);
• выяснить почву вступления лиц в конфликт. Для этого необходимо знать жизненный обстоятельства сотрудников, их мировоззрение и убеждения, важные интересы, потребности;
• установить направленность конкретных действий оппонентов конфликта, имея в виду, что в способах, которые используют стороны, отображаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом главное внимание необходимо обратить на предмет конфликта и взглядах его участников, не ставя акцент на их персональных характеристиках; необходимо проявить объективность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Есть не один метод управления конфликтной ситуацией. Все методы делятся на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

---

• объяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных для того, чтобы они понимали, чего от них ждут в какой-либо ситуации; объясняет, каких результатов ждут от того или иного подчиненного и каждого отдела; кто предоставляет и кто получает разного рода информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
• координационные и интеграционные механизмы. Это значит установление иерархии полномочий, что определяет взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри компании. Принцип единоначалия способствует облегчению использования иерархии для управления конфликтной ситуацией, поскольку сотрудник знает, чье решение он должен выполнять. Из средств интеграции употребляются межфункциональные группы, межотделские совещания. Данные промежуточные службы согласовывают работу взаимозависимых отделов, между которыми образовался конфликт.
• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление данных целей требует общих усилий двух или более сотрудников, подразделений или бригад. При постановке комплексных задач направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается огромная слаженность в деятельности всех подчиненных.
• структура системы вознаграждений. Ее следует организовать так, чтобы главным образом поощрялись лица, которые вносят свою лепту в достижение организационных комплексных целей, которые помогают остальным группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Также необходимо, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельно взятых личностей или групп. Управление конфликтами включает в себя и межличностные методы разрешения конфликтных ситуаций учитывая психологию участников конфликта. К ним можно отнести беседу, убеждение, принципиальные переговоры, психологические тренинги и психотерапию.

В соответствии с ситуацией, учитывая персональные психологические характеристики участников конфликта, руководитель прибегает к различным методам, стилям решения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть главной, поскольку только она зачастую делает конфликт функциональным.

Ниже несколько предложений по применению данного стиля решения конфликта:

• Установите проблему в категориях задач, а не решений.
• Как только проблема установлена, установите решения, удовлетворительные для каждой из сторон.
• Сфокусируйтесь на самой проблеме, а не на персональных характеристиках другой стороны.
• Организуйте обстановку доверия, путем увеличения взаимного влияния и обмена информацией.
• Во время коммуникации создайте благоприятное отношение друг к другу, проявите симпатию и выслушайте точку зрения оппонента.

---

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Есть некоторые эффективные методы управления конфликтными ситуациями. Они делятся на две категории: структурные и межличностные. Не стоит считать поводом для конфликтов всего лишь различие характеров, хотя, на самом деле, и оно может быть поводом для конфликта в какой-либо конкретной ситуации.

"Управление конфликтом является осознанной деятельностью в отношении его, которая осуществляется на каждом из этапов появления, развития и завершения конфликта. Не следует блокировать развитие противоречия, а стараться закончить его неконфликтными методами. Управление конфликтами состоит из их предупреждения и конструктивного завершения."

Руководителю стоит начать с изучения реальных причин, а потом применять определенный метод. Для того чтобы миновать конфликты с работниками и между работниками, важно:

1. в коммуникации с сотрудниками употреблять спокойный тон и быть вежливым в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с подчиненными, поскольку грубостью невозможно получить желаемый эффект, наоборот, руководитель очень часто приходит к отрицательному результату, поскольку сотрудник вместо работы заостряет внимание на обиде и переживаниях;
2. ругать подчиненного за недобросовестную работу только наедине, поскольку личное общение спасает его от позора, а взамен руководитель может ожидать благодарность и обещание, что подобное больше не повторится; иначе подчиненный вместо того, чтобы исправить свою ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
3. хвалить подчиненного за добросовестную, хорошую работу публично, поскольку человеку всегда приятно, когда его старания замечаются руководителем, и особенно, когда он делает это при коллегах; иначе он будет думать, что его успехи никому не нужны, и в будущем не будет стараться работать хорошо;
4. не допускать панибратства в общении с сотрудниками, соблюдение субординации очень важно, в противном случае будет бесполезно что-то требовать от своих сотрудников;
5. быть объективным в отношении всех сотрудников, а это значит, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять подчиненных справедливо, относиться ко всем подчиненным одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа какого-либо сотрудника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимых и нелюбимых работников недопустимо, поскольку качественно работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;
6. исполнять роль судьи, а не защитника той или иной стороны, наиболее хороший вариант – послушать каждую из сторон и только потом принимать обоснованное решение;
7. не находиться внутри конфликта, не принимать участия в ссорах и спорах, не обмениваться с кем-то сплетнями, поскольку конфликт проще вовремя предотвратить, не находясь внутри него;
8. строго предотвращать споры, сплетни и жалобы, для этого можно первоначально оштрафовать виновного в этом подчиненного и строго предупредить его о том, что данное поведение недопустимо, в том случае, если это не помогает, то такого подчиненного необходимо уволить, чтобы избежать неприятностей; так же необходимо поступать и с теми, кто привык "высказываться" по любой причине, что может мешать работать другим;

---