Файл: Выбор приоритетного варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня, не смотря на век компьютерных технологий и повсеместного использования автоматизированного оборудования, одним из главных основополагающих факторов, определяющих успешность функционирования той или иной организации, остается человек.

Человеческий фактор способен довести технический и технологический процесс до совершенства, или загубить самое инновационное оборудование. Только человек способен, применяя креативное, не типичное мышление, выйти из, казалось бы, критической ситуации победителем. Именно конкретные люди являются «лицом» своей организации, располагают к себе, повышают имидж и укрепляют репутацию компании. Да, человек в своей деятельности способен на многое. Однако, далеко не каждый. Порой некомпетентный работник своими действиями может разрушить все то, чего предприятие добивалось не один год. Крайне важно не допустить такого «специалиста» к рабочему процессу компании.

Но как это сделать? Данный вопрос не просто актуален. Он лежит в основе политики персонала буквально каждого хозяйствующего субъекта, не важно, какой отрасли он принадлежит, каков масштаб его производства, клиентский сектор и т.д. Важно одно – не получить «кота в мешке».

Формирование кадрового резерва позволяет отобрать подходящих кандидатов заранее, что сокращает период поиска нового сотрудника при внезапном увольнении действующего специалиста. А качественно проведенное собеседование – позволяет принять окончательное решение в вопросе подбора персонала. Это особенно актуально для категории работников с малым предложением на рынке труда и руководителей высшего эшелона управления.

Оценка работника, как единицы для компании – база для практических и теоретических решений в управлении. Будь то частная фирма, предприятие государственной службы – не важно. Тщательно укомплектованный коллектив должен стать «локомотивом» в продвижении целей и идей своей организации, единым живым организмом с четко настроенными системами и общими ценностями.

Поэтому качество отбора при формировании штата компании – основополагающий фактор его последующего использования.

Объектом практической части выбрано ООО «СПб-Автоматика», а предметом – его работа с комплектованием штата компании по средствам комплексного собеседования.

Цель работы – рассмотреть процедуры подготовки и проведения структурного собеседования с кандидатами при отборе.

Для достижения цели стоит решить ряд уточняющих задач:

• 1. Рассмотреть структурное собеседование с точки зрения его сущности, значения и видового разнообразия;
  2. Поэтапно изучить процесс формирования кадрового резерва, как базы для будущего набора штата;
  3. Кратко охарактеризовать выбранную для изучения компанию с точки зрения кадрового состава;
  4. Показать методику проведения собеседования, психодиагностики и аттестации как инструментов отбора кандидатов на ООО «СПб-Автоматика»;
  5. Раскрыть пример применения Executive Search в ООО «СПб-Автоматика» в привлечении особо ценных работников;
  6. Провести анализ выявленных проблем при подготовке и проведении собеседования при подборе персонала, исследуемого ООО;
  7. Предложить рекомендации по совершенствованию работы с отбором кандидатов для ООО «СПб-Автоматика», отталкиваясь от выявленных в данной работе недостатков.

Итогом работы должно стать комплексное представление о заявленном вопросе, как с теоретической, так и с практической составляющей.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ОТБОРА КАНДИДАТОВ ЧЕРЕЗ СОБЕСЕДОВАНИЕ

1.1 Структурное собеседование с кандидатами при отборе – сущность и значение

Управление человеческими ресурсами – это не что иное, как человеческий аспект в управлении компанией и отношениях сотрудников с руководством [7, С. 637 – 642].

Каждый человек, у кого есть подчиненные или который сам находится в подчинении, так или иначе, связан с управлением чело­веческими ресурсами, при этом понимая роль и ценность коммуникаций [14]. На многих предприятиях в настоящий момент наблюдается уклон в персоналоориентированный менеджмент (большое внимание уделяется личности работника и его жизни в рабочее время на предприятии), а особенно это можно заметить в отраслях, ориентированных на продажу услуг [9, С. 20-22].

Современные организации создают специальные системы подбора, развития и продвижения руководителей, рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Наметилась тенденция формирования и развития кадрового резерва организации на выдвижение. Под таковым понимаются линейные и функциональные руководители и специалисты, обладающие организаторскими способностями, отвечающие предъявляемым к конкретному уровню управления требованиям, прошедшие целевую квалификационную подготовку [11, С. 178-182].

Собеседование при трудоустройстве – это интервью между работодателем и соискателем, которое удовлетворяет потребности обеих сторон.

Рассмотрим этапы собеседования при приеме на работу:

• 1. Телефонная беседа (кадровое собеседование). Когда работник службы по поиску персонала связывается с предполагаемым кандидатом по телефону и посредством уточняющих вопросов проверяет информацию, предоставленную кандидатом в резюме. Далее назначается дата и время следующего собеседования.
  2. Групповой тренинг — это второй этап собеседования, направленный на отсеивание неподходящих кандидатур. Кандидатам предоставляется общая информация об организации, включающая ее основные цели и пути развития. Затем, на 2 этапе интервью каждый кандидат должен презентовать себя перед остальными, доказать, что именно он достоин этой работы. Второе собеседование при приеме на работу является отборочным по результатам этого этапа, отобранные кандидаты отправляются на следующее собеседование.
  3. Беседа с руководителем HR-службы. На данном этапе собеседование происходит между соискателем и руководителем один на один. Это метод отбора персонала на собеседовании, который проходит в форме интервью, по результатам которого отбирается один или два предполагаемых кандидата. Работник HR-службы предоставляет информацию об условиях труда, заработной плате, возможности карьерного роста.
  4. Собеседование с руководителем компании (финальное). В большинстве случаев несет форму свободной беседы, где отобранный кандидат презентует себя руководителю. Этот этап - основной при устройстве на работу, как правило, после беседы с руководителем выносится окончательное решение.
  5. Беседа с непосредственным руководителем. На этом этапе уже принято положительное решение о получении должности, и руководитель посвящает работника во все тонкости компании, касающиеся его обязанностей.

От результатов собеседования, как одной из важных процедур найма и отбора персонала, зависит подбор оптимально подходящего кандидата на вакантную должность. Личное общение с кандидатом и правильно подобранная техника ведения собеседования позволяют наилучшим образом оценить его личные и профессиональные качества [8, С. 207-209].

1.2 Формирования кадрового резерва как основа комплексного собеседования

Кадровый резерв - это группа сотрудников, которые прошли предварительный отбор (оценку) и имеют требуемый потенциал с целью реализации обязанностей на новом участке деятельности в конкретные сроки [6, С.35].

Формирование кадрового резерва принято рассматривать как систему целенаправленных действий с поэтапным разделением работ:

1. Определение должностей, входящих в зону риска – производится посредством конкретных мероприятий: рассмотрение местного рынка труда; оценка численности кандидатов на вакантные должности; разбор значения данной позиции для компании с оценкой кадровой ситуации в целом.
2. Формирование профиля должности – устанавливается уровень развития компетенций кандидата, при котором устанавливаемые перед ним задания становятся выполнимыми. Это происходит во время собеседования с руководителями-резервистами, и после чего формируется специальный профиль, с которым в последующим и будет сличаться кандидат на вакансию.
3. Оценка и дальнейший подбор претендентов – ведется с применением некоторых характеристик производительности работника. В основной массе случаев сопоставляются данные, обретённые при помощи оценочных мероприятий по производимой деятельности и информации, подобранной путём оценивания потенциала, познаний и прочих критериев, которые имеет кандидатура на настоящее время [10, С. 70-72].

Основные критерии при подборе кандидатов это: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст [12, С. 67-76].

Система личностно-деловой оценки кандидатов в резерв происходит последовательно:

• подготовка к экспертному опросу и тестированию: составление списка работников, подлежащих оценке; выбор экспертов, формирование группы психологов и социологов, специалистов-экзаменаторов; составление словаря экспертов для правильного и однозначного восприятия оцениваемых качеств руководителя (кандидата); кодирование экспертов и работников, подлежащих оценке; разъяснение целей и задач оценки кандидатам; подготовка анкет, тестового и экзаменационного материала; распределение анкет между экспертами.
• тестирование работников (кандидатов), анкетирование и сбор заполненных анкет.
• обработка результатов оценки: расчет средних оценок по уровням (блокам) качеств, построение итоговой «Сводной диаграммы экспертных оценок личностно-деловых качеств работника» для каждого кандидата в резерв.
• анализ результатов оценки: отбор формализованных сведений, отраженных в личных листках по учету кадров, и их анализ; выделение групп качеств, получивших как максимально высокие, так и минимальные оценки; составление выводов о соответствии специалиста занимаемой должности; разработка рекомендаций по устранению выявленных недостатков; определение целесообразности его зачисления в резерв на выдвижение.
• создание системы профессионального продвижения управленческих кадров: анализ потенциальных вакансий на различных уровнях управления компанией, формирование резерва для заполнения вакансий вышестоящего уровня, разработка типовых планов подготовки кандидатов в резерв должностей вышестоящего уровня управления.

1. Организация персональных планов развития – ведется с учетом наличия потребностей и стратегии компании. Течение обучения планируется так, чтобы, участвуя в разнообразных семинарах, выполняя непростые проекты, стажируясь, работник, зачисленный в кадровый резерв, смог развить именно те знания и умения, которые необходимы при переходе на новый пост.
2. Назначение на новое место.

В среднем процесс развития внутреннего кадрового резерва с момента внедрения программы по созданию совокупности должных кандидатов до начала масштабных назначений может длиться примерно два года [5, С. 157-161].

2. АНАЛИТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ РАБОТЫ ПО КОМПЛЕКСНОМУ СОБЕСЕДОВАНИЮ НА ПРИМЕРЕ ООО «СПБ-АВТОМАТИКА»

• 1. Краткая характеристика компании с точки зрения кадров

В качестве объекта выбрано общество с ограниченной ответственностью «СПб-Автоматика», находящееся по адресу: 190020, г. Санкт-Петербург, наб. Обводного канала, д. 223-225 телефон: (812) 336-63-92. Электронная почта: info@spb-avtomatika.ru [17].

Реквизиты: ОКПО 77724197, ОГРН 1057812498820, ИНН/КПП 7839321706 / 783901001.

Генеральный директор - Гурьев Юрий Михайлович, Уставный капитал - 10 000 рублей [16]. Форма собственности - частная собственность.

Миссией компании является предоставление качественных услуг в области архитектурных, электромонтажных и строительно-монтажных работ.

Основная цель - извлечение дохода.

Основной вид деятельности: 71.1 - Деятельность в области архитектуры, инженерных изысканий и предоставление технических консультаций в этих областях.

В компании произведено планирование состава специалистов, которое основано на концентрации потребностей фирмы. С каждым работником заключаются индивидуальный трудовой договор, в котором устанавливаются их права и обязанности, расписаны внутренний распорядок рабочего дня и оснащение рабочего места. Предпочтение при наборе персонала изначально отдавалось квалифицированным специалистам с опытом работы в данной сфере, как минимум 5 лет.