Файл: Выбор приоритетного варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство.pdf

Концепция управления персоналом компании предусматривает следующие виды управленческой деятельности:

• формирование кадровой стратегии и кадрового резерва;
• подбор сотрудников в соответствии с философией организации;
• поощрение коллективного взаимодействия, направленного на развитие организации;
• стимулирование индивидуальной деятельности сотрудника с учетом ее качества;
• формирование положительного социально-психологического климата на рабочем месте.

Философия управления персоналом ООО заключается в формировании у сотрудников единства собственных интересов с корпоративными целями.

Для формирования кадрового резерва ООО выбраны следующие должности, входящие в зону риска: топ-менеджер в вопросе строительства, финансовый консультант, сметчик-проектировщик, специалист-снабженец, строитель широкого профиля, электромонтажник строительного отдела, монтажник системы вентиляции и кондиционирования. Период планирования составляет 1–3 года.

Также формирование кадрового резерва на данном предприятии происходит одновременно с набором той или иной категории сотрудников, не входящих в зону риска. Например, если кадровая служба занимается поиском инженера-проектировщика, то помимо соискателя, который впоследствии будет принят на работу, у специалистов службы также останется список кандидатов, которые также могут быть приняты в проектный отдел при открытии соответствующей вакансии.

Выбор осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а не на финансовые и временные ресурсы, поскольку компания довольно крупная. Главное для руководства – динамичное наращивание производства проектов, а фактор человеческих ресурсов – ключевой.

Для каждой вакансии составлена собственная карта компетенций и определен набор желаемых характеристик для соискателей с опорой на отраслевые стандарты и рекомендации руководителей соответствующих структурных подразделений.

Далее следует непосредственная работа с соискателями-претендентами на вакантное место в штате ООО: рассмотрение резюме с последующим отбором кандидатов. Те соискатели, которые не были выбраны в результате комплексного собеседования на вакантное место, но обладающие приоритетными навыками и качествами, зачисляются в резерв: после собеседования и психодиагностики – для внешнего резерва; психодиагностики и аттестации – для внутреннего.

2.2 Собеседование, психодиагностика и аттестация как инструменты поэтапного отбора персонала в компании

Реализацией работы с персоналом в данном ООО занимается кадровый отдел во главе с главным бухгалтером - Фирсовой С. П.

Собеседование – это встреча кандидата с потенциальным работодателем или его представителем при приеме на работу.

Собеседование проводится при отклике кандидата на открывшуюся вакансию. Собеседование поводится одним из работников кадровой службы и строится на нескольких моментах:

• Рассмотрение предоставленного резюме и сравнение его с выдвинутыми требованиями к кандидату;
• Оценка первоначального впечатления от претендента. В качестве предпочтительной считается: серьезный настрой, деловой стиль в одежде, аккуратность и опрятность, сдержанность в манерах, спокойный и негромкий тон разговора, уверенность в движениях, крепкое рукопожатие. Самопрезентацию кандидата можно оценить, как положительную, если облик должен соискателя присущ работнику указанной должности.

Кандидаты на вакантную должность должны соответствовать квалификационным требованиям и требованиям к компетенциям. С этой целью разрабатывают квалификационную карту и карту компетенций или профиль должности либо портрет «идеального» кандидата. Карта компетенций содержит знания, навыки, способности, характеристики, необходимые для эффективного выполнения работником его работы.

Представим пример карты компетенции должности в виде схемы (рис. 1):

Знания

Способности

Мотивы

Навыки

Установки и ценности

Личностные и деловые характеристики

Карта компетенции

Рис. 1 – Схема общего построения карты компетенции

Далее данная схема карты компетенции расписывается конкретно для той ил иной вакансии. Наиболее часто используемые требования:

• Знания: высшее или средне-специальное образование; техники профессиональной безопасности; принципов организация технического и технологического контроля за надежной, безопасной эксплуатацией вверенных средств.
• Навыки: работы в команде; составление планов, осуществление контроля эффективности рабочего процесса; умение грамотно распределять время и обязанности; иметь «свежий взгляд», быть в курсе инноваций; организовать рабочее место и процесс своей функциональной деятельности согласно законодательно установленных норм, внутреннего регламента, с точки зрения экономичности и оптимизации, техники безопасности и т.д.
• Способности: быстро и качественно выполнять поставленные задачи; планировать время и ресурсы при осуществлении должностных обязанностей; коммуникативные способности; к самосовершенствованию в профессиональном и личностном планах; замещению смежных должностей (универсальность); быстро ориентироваться в новых условиях работы, адаптироваться в коллективе; осваивать новое оборудование, мыслить не стандартно, в критической ситуации не терять самообладания.
• Личностные и деловые характеристики: понимание иерархии управления; тяга к лидерству; умение слышать и слушать других членов службы; брать инициативу в проведении операции, если это уместно; желание продвижения по службе; легкая обучаемость; отсутствие агрессивных проявлений; желание профессионального совершенствования и универсализации и т.д.
• Установки и ценности: если работать – то с максимальной отдачей; успех компании – это мой успех; залог продуктивной работы – в разделении обязанностей и четком их выполнении; взаимопомощь и поддержание хороших отношений в команде; профессионализм – превыше всего; вместо конкуренции - сотрудничество в работе на общую цель.
• Мотивы: получение достойной работы и оплаты, соразмерно трудовому вкладу и квалификации; возможность карьерного и личностного роста; самореализация; повышение квалификации; приобретение новых навыков.

Затем разработанные карты компетенции обрабатывают в купе с квалификационной картой - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Каждая компетенция должна также иметь свой оценивающий инструмент, с помощью которого можно измерять и определять уровень ее развития у кандидата. В его роли могут выступить: интервью, профессиональные и личностные тесты, проверка рекомендаций, графологическая экспертиза и т. д. Применение оценивающих инструментов нуждается в специальной подготовке лиц по профессиональному подбору.

Количество вопросов зависит от времени проведения интервью и его целей. Иногда собеседование по компетенциям может занимать до 3 часов. На выявление каждой компетенции в среднем рассчитано от 10 вопросов. Далее приведен примерный перечень вопросов для собеседования по компетенции (наиболее часто используемые в ООО) с расшифровкой их «подтекста»:

1. Как вы видите свой рабочий день? - В ответе лицо, проводящее опрос фиксирует количество глаголов, произнесенных соискателем. Это дает представление о готовности кандидата к действиям - чем больше глаголов, тем более деятелен человек.
2. Приведите пример ситуации, в которой вы испытали интуитивное ощущение, что необходимо немедленно проявить инициативу? – В ответе обращаем внимание на первые слова ответа. Предпочтительнее начинать ответ со слова «я», не заменяя его пассивными конструкциями: «нужно было», «должно было сделать». Важен баланс положительного и отрицательного, например, «была критика в мой адрес», «мне оказали содействие».
3. Каково Ваше мнение, относительно необходимости проведения профессионального тренинга в Вашем подразделении, при условии его дороговизны? Какие аргументы помогут Вам убедить начальство в его необходимости, не смотря на цену? – Важно отметить глубину и убедительность доводов кандидата, нестандартность его мышления, уверенность в себе.
4. Если Ваши личностные качества и навыки позволяют качественнее выполнить обязанности сотрудника, занимающего более низкую должность, каковы будут Ваши действия? – Необходимо понять, будет ли кандидат пытаться сделать все сам в ущерб своим основным обязанностям или сумеет в краткие сроки обучить подчиненного, даст сотрудникам емкие, дельные советы, активную поддержку.
5. К каким методам воздействия Вы прибегните, чтобы убедить команду работников Вашего отдела организовать работу по вашей схеме? – Оцениваются: сила убеждения, глубина и аргументация доводов, умение построить отношения с коллективом, взять на себя роль лидера.
6. Каковы Ваши действия при отстранении Вас от должности или части должностных обязанностей? – Дается оценка уровню стрессоустойчивости соискателя, скорости реакции, умению возобновлять работу, восстанавливать профессиональную репутацию и отношения с начальством.
7. Как бы Вы поступили в ситуации, когда из трех предложений работы вы выбрали самое неудачное, а два других, более перспективных отвергли? – Важно выявить насколько кандидат умеет не поддаться стрессу, будет ли он пытаться вернуть себе утраченную вакансию и как.
8. Что делать, если Вы приняли на работу не подходящего кандидата? – Важна четкая позиция: попытаться скрыть, смягчить недочеты неправильно подобранного сотрудника или уволить его.
9. Что Вы сделаете в ситуации, когда большинство сотрудников Вашей службы саботируют остальных неподчинению приказам руководства? – Необходимо понять какую позицию подсознательно поддержит соискатель: поддержит противостояние руководству, будет в одиночку продолжать выполнять свои обязанности или же за счет своего авторитета и лидерских качеств станет переговорщиком между сторонами до достижения консенсуса.
10. Вам стало известно о возможности закупа совершенно инновационного оборудования Вашей отрасли. Будете ли Вы пытаться убедить руководство его приобрести, зная, что при неудачном внедрении спрос будет с Вас? – Здесь следует обратить внимание на два момента: первый – уровень профессиональной подготовки, уверенности и осведомленности; второй – готовность рисковать ради будущих достижений.

Интервью по компетенциям дает возможность результативно выявить степень развития у кандидата тех или иных качеств, свойственных ему поведенческих реакций. Не смотря на свою формализованность, метод четко раскрывает личность кандидата на соответствие предлагаемой должности.

Психодиагностика персонала – это тщательно организованные мероприятия (опросы, консультирование, тестирование, интервью и т.д.), которые позволяют определить кадровый потенциал компании [1, С. 172].

Основная цель такой диагностики для ООО - всесторонняя оценка профессиональных и социально-психологических характеристик его персонала. Такая диагностика с опорой на психологические особенности сотрудников направлен на:

• правильный подбор персонала;
• выявление уровня адаптации работников;
• определение соответствия основных личностных характеристик требованиям выполняемой деятельности.

Для выполнения данной работы в ООО «СПб-Автоматика» привлекаются только профессиональные, опытные, квалифицированные специалисты на постоянной договорной основе.

В процессе диагностики могут применяться различные методы (визуальные (т. е. наблюдение и анализ информации о субъекте без использования явной процедуры тестирования) и тестовые (субъект подвергается тому или иному виду тестирования), вплоть до довольно нестандартных (игр-симуляций, компьютеризированных игровых тестов).

Методы диагностики подбираются в соответствии с целями исследования, спецификой предприятия и особенностями коллектива.

В компании при изучении кадрового состава и составления картины облика соискателей используется также соционика, с помощью которой проводится оценка гармоники производственных отношений в рабочем коллективе, подбор команды и прогнозирование эффективности каждого сотрудника в процессе развития своей карьеры.

Как правило, привлеченные руководством ООО специалисты действуют комплексно. В зависимости от выбранного метода зависят и проводимые мероприятия.

Полученные в результате проведенных мероприятий сведения повергаются анализу, интерпретации, сопоставлению, и оформляются в удобной для восприятия форме (текст, таблицы, графики и т. д.), после чего предоставляются руководству компании.

Специалист составляет для генерального директора и предоставляет:

1. Психологический диагноз - содержит психологический тип и портрет каждого потенциального сотрудника (профессиональные и личностные качества), отобранного на этапе собеседования;

2. Официальное документальное психологическое заключение за подписью специалиста, который далее уже на консультации представляет свою интерпретацию и сопоставление данного заключения.

3. Психологический прогноз, который позволит предположить, каким будет кадровый потенциал и предполагаемые проблемы и угрозы психологического климата компании в будущем, а также их влияние на развитие компании в целом, учитывая фактор лиц, претендующих на занятие той или иной вакантной должности ООО.

4. Рекомендации согласно поставленным целям и задачам психологического кадрового исследования.

Итог работы – наличие комплексных данных о кадровой ситуации на конкретный период времени у управляющего звена компании, включая прогноз развития персонала в тех или иных сферах, его очевидные и скрытые психологические проблемы, а также адресные рекомендации по оптимизации кадровой деятельности и формирования списка оптимально подходящих кандидатов среди рассматриваемых соискателей.

Аттестация – это комплексная система, в которой используются различные методы оценки [15]. Методы аттестации персонала различны: анкетирование, описательная оценка, оценка по ситуации, 360 градусов, сравнение по парам, составление классификаций и рейтингов и т. д. Так как аттестация – явление комплексное, то и подходов к ней множество, возможны любые комбинации, нацеленные на результат.

Компания ООО «СПб-Автоматика» использует метод открытой аттестации. Относительно новый, но уже завоевавший популярность метод оценки. Его качественное отличие – оценивание респондента «в живую» методом устной или письменной характеристик. Аттестация производится в рамках комплексного собеседования для лиц из числа персонала, входящих во внутренний кадровый резерв и претендующих на вакантную должность.

Во время аттестации выявляются и оцениваются интересующие качества конкретного сотрудника, здесь руководство ООО обращает внимание на наличие: деловых качеств, коммуникабельности, внимательности, профессиональной квалификации, стрессоустойчивости, скорости принятия решения и адаптации, лидерские задатки и т.д.

После выявления всех интересующих параметров их сравнивают с результатами труда остальных сотрудников, а также общепринятыми отраслевыми эталонами согласно занимаемой должности, на основании чего делается заключение о целесообразности перевода сотрудника на новую должность.

Отталкиваясь от кадровой политики, отдел по управлению персоналом разрабатывает общие принципы аттестации, контро­лирует их применение, систематизирует и хранит выявленные в результате сведения о каждом сотруднике, прошедшем данную оценку.