Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

Один из возможных конфликтов происходит между работниками завода и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.

Хронологическая структура конфликта такова:

1. Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.
2. Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).
3. Подчиненные вынуждены смирится с тем, что их требования неудовлетворенны.

В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта.

Их проявление заключается в следующем:

1. неудовлетворенность работников;
2. высокая текучесть кадров на заводе;
3. снижение производительности труда,
4. нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;
5. незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

Кроме того, сложная структура управления приводит к тому, что движение информации внутри предприятия затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются неоднозначность критериев и показателей качества продукции, неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками и руководством ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина», является снижение производительности труда, снижение качества продукции. В результате неразрешенность внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт- конфликт с потребителями продукции. Статистические данные показывают, что в последние годы качество производимой продукции снизилось.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

Исходя из последствий данного длительного конфликта, автор предлагает следующие пути решения:

---

1. Руководство ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина» должно предпринять меры по урегулированию конфликта. Нужно чаще проводить собрания подразделений предприятия, на которых каждый сотрудник в полной мере может высказать свое недовольство. Руководство, в свою очередь, обязано выслушать. По итогам собрания делаются выводы из сложившейся ситуации.
2. Повысить мотивацию сотрудников, путем ввода стимулирующих премий. Это ключевой фактор заинтересованности работников предприятия в улучшении качества производимой продукции, повышению объемов и выполнении поставленных планов и задач. Вследствие возрастет уровень производительности труда.
3. Создание четкой иерархии руководителей и подчиненных. Данный прием решения конфликта подразумевает, что наличие четкой иерархии позволит каждому работнику ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина» знать, к кому обратиться с вопросом о решении конфликтных ситуаций.

Составим карту конфликта приведенного ниже (рис.№1).

СПИРИДОНОВА			опасения:
потребности:			потеря контроля
уважение подчиненных			быть подвергнутой критике
	ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
ГРИГОРЬЕВА			КОЛЛЕКТИВ ОТДЕЛА
потребности:	опасения:	потребности:	опасения:
самореализация	ущемление достоинства	нормальные отношения
интересная работа	Невозможность нормально работать
самостоятельность

Рис.1 Пример карты конфликта

Рассмотрим следующий конфликт. Экономический отдел акционерного общества состоит из 9 человек и только женщин. Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями. Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Григорьевой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала постоянно придираться к Григорьевой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

---

Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Спиридонова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.

В отдел поступил на работу новый сотрудник - Григорьева Н.Н. - молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.

Участниками этого конфликта являются: Спиридонова, Григорьева и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рис. №1.

Решать данный конфликт достаточно сложно, т.к. инициатором является сам руководитель.

Рассмотрим в таблице 2, в каких случаях уместно использование различных стратегий.

Таблица 2 - Уместное использование различных стратегий

Стратегия поведения	Уместность применения	Неуместность применения
1.Соперничество	ЕСЛИ: критическая ситуация Вы уверены в своей правоте, и правота значит для Вас больше, чем развитие отношений Вы имеете заведомо более сильные позиции, чем Ваши оппоненты дело не очень серьезное и другим людям безразлично, чем оно кончится	ЕСЛИ: попытки сотрудничества ещё не были предприняты важно участие других и развитие отношений слишком часто применяется в результате этого оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе
2.Сотрудничество	ЕСЛИ: сама проблема также важна, как и отношения важно участие и сотрудничество необходим творческий выход из положения есть время и энергия на обсуждения есть надежда удовлетворить все требования	ЕСЛИ: недостаточно времени проблема маловажная ситуация перегружена «разбирательствами» стремления другой стороны неоправданны
3.Компромисс	ЕСЛИ: участие других важно, но времени недостаточно хоть какое-то решение предпочтительней полного застоя попытки сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор	ЕСЛИ: творческий выход из положения совершенно необходим последствия компромисса для Вас неприемлемы
4.Уход от конфликта (уклонение)	ЕСЛИ: проблема маловажная дальнейшее развитие отношений маловажно времени недостаточно и решения необязательны Вы не располагаете реальной властью, но все равно хотите предотвратить действия Вашего оппонента	ЕСЛИ: и само дело, и развитие отношений для вас важны оно применяется по привычке по отношению к большинству проблем (ибо ведет к взрывам или замораживанию отношений) результатом может стать неприятный осадок как следствие отрицательных эмоций люди нуждаются в продуманно организованном столкновении лицом к лицу
5.Уступка (приспособление)	ЕСЛИ: дело Вас практически не трогает Вы бессильны и не хотите предотвратить действия Вашего оппонента	ЕСЛИ: в результате Вы затаите ненависть этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других (Результат — депрессия и потеря уважения к себе)

---

В данном случае автор предлагает применить в данной конфликтной ситуации метод компромисса. Григорьевой необходимо выяснить причины недовольства начальника, вызвать Спиридонову на беседу, постараться найти совместно выход из сложившейся ситуации. В дальнейшем следует применять стратегию сотрудничества.

3. Рекомендации по управлению конфликтными ситуациями

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. В данной курсовой работе существование конфликтов выявлено достаточно. Руководство признает наличие сложных и неразрешенных проблем между работником и организацией.
2. Определить возможность переговоров.  Проводить собрания между подразделениями.
3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности. Данную информацию можно разместить на стендах, где каждый работник сможет ознакомиться с процедурой проведения собрания.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий. Было предложено несколько решений сложившейся ситуации, которые помогут придти к общему положительному результату.
6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе было изучено управление конфликтами на предприятии.

---

Выяснено, что конфликт – это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом. Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине XX в. выделилась специальная область знания – конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, политология и, конечно, психология.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное, однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует рассматривать не как нечто крайне нежелательное, а как средство повышения эффективности управления и организации деятельности.

В качестве объекта изучения конфликтов в курсовой работе выступает ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина». Были выявлены конфликты и предложены практические меры по их решению.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений. Именно на это следует опираться при решении проблемы на ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина».

К отрицательным последствиям конфликта, наблюдаемым на исследуемом предприятии, относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Для выведения предприятия из кризиса необходимы решительные меры со стороны руководства и пересмотр стратегических вопросов. Но первое, что следует сделать наладить отношения с подчиненными, чтобы они были заинтересованы в решении проблем организации. В противном случае возможных выходов предприятия из кризиса не будет, и собственными силами решить многие проблемы не удастся: потребуется реорганизация предприятия.

---