Файл: Принципы эффективного планирования деятельности предприятия.pdf

Круговой метод (встречное планирование). Он представляет
собой синтез рассмотренных выше методов. Круговой метод предусматривает разработку плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее планирование по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный план по системе детализированных показателей. При этом в планы включаются наиболее удачные решения.

2.2 Процесс планирования в организации

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования - это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый  этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

---

Второй  этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий  этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый  этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый  этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой  этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой  этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

2. 3. Анализ планирования деятельности ОАО «Севкавдорстрой»

В большинстве организаций отсутствует понимание необходимостивнедрения системы планирования, учитывающей реалии рыночной экономики со стратегической её составляющей.

Причины, как правило, одни и те же. Это, в первую очередь, отсутствие воли руководства к проведению реформирования организации при появлении признаков кризиса и недостаток квалифицированных специалистов.

Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам. Кроме того, перед строительно-монтажной организацией стоит более глобальная задача: в процессе реформирования необходимо коренным образом преобразовать и создать, по сути, совершенно новые производственные и управленческие структуры, системы и методы управления, кардинальным образом отличающиеся от прежних, сформированных ещё в условиях плановой экономики.

---

Позже, в процессе функционирования следует проводить реформирование и реструктуризацию регулярно при изменении конъюнктуры, условий конкуренции при существовании отлаженных систем стратегического анализа и планирования, маркетинга, управления кадрами, информационных систем и др.

Таким образом, рыночные условия хозяйствования требуют от руководства реорганизации всей системы планирования, а также системы формирования производственной программы (ПП), как органичной её составляющей.

Для анализа новых принципов формирования ПП необходимо рассмотреть систему планирования на предыдущих уровнях как логическую основу конкретизации планов.

В зависимости от размеров фирмы и её оргструктуры стратегическое планирование осуществляется в два этапа в диверсифицированных компаниях (набор СЗХ) и в один этап в специализированных организациях (табл. 2).

В первом случае разрабатывается стратегия развития организации в целом, а затем определяются стратегии действия в зонах хозяйствования (деловые стратегии). Стратегические зоны хозяйствования, определяемые сочетанием следующих факторов: работа-услуга, технология, тип клиента, географический район, выражают пары "продукт/рынок" для компаний с разнообразными направлениями деятельности, многономенклатурным производством, выполнение работ по которым ориентировано на разнообразных клиентов и различные регионы.

Таблица 1 Этапы стратегического планирования деятельности ОАО

Диверсифицированные компании	Специализированные организации
1. Стратегия развития организации. Анализ и отбор направлений деятельности	1 .Стратегия развития организации Степень дифференциации продукта
2. Стратегии действия в СЗХ
Деловые стратегии по продуктам	Деловые стратегии по продуктам

«Севкавдорстрой»

После определения круга анализируемых СЗХ оценивается их привлекательность по каждой зоне, перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень рентабельности, выявляются главные факторы успешной конкуренции. Кроме того, большое внимание должно уделяться человеческому фактору и динамике процесса планирования с участием специалистов разных подразделений и других заинтересованных лиц.

Во втором случае разрабатывается стратегия, направленная на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. В этом случае вместо набора "продукт/рынок" можно принять дифференциацию продукта в единственной зоне хозяйствования. Прежде всего, определяются движущие силы в зоне хозяйствования и выделяются из них ключевые факторы успеха (КФУ).

---

В результате анализа сильных сторон фирмы, а также КФУ СЗХ формируются внутрифирменные ресурсы, необходимые для успеха. Создаваемые возможности следует реализовывать как при создании продукта, так и в других областях деятельности организации.

При этом конкурентные преимущества проектной продукции, преимущества во взаимодействии с другими участниками инвестиционно-строительного проекта и другие (в зависимости от КФУ СЗХ) определяло в целом конкурентные преимущества проектной организации. В будущем это позволит успешно бороться за заказы на проектирование и др.

Разработанная деловая стратегия должна быть подкреплена рациональными функциональными стратегиями в области производства, маркетинга, технологий, трудовых отношений, финансов, взаимодействия с группами стратегического влияния (собственники, органы государственного регулирования, союзы, ассоциации, другие объединения, в которых состоит организация, и другие группы влияния). В функциональных стратегиях составляется конкретная программа действий по достижению конкурентных преимуществ, а также по их приложению в создании проектной документации и достижении главных целей, сформулированных на предыдущем уровне планирования.

Как и любую стратегию, стратегии функциональных подсистем (СФП) характеризуют цели, как правило, отражающие степень достижения КФУ в своей функциональной области. Таких текущих целей может быть несколько, поскольку при разработке СФП учитывается обеспечение деловых стратегий по разным видам объектов (в зависимости от диверсификации деятельности), для которых могут быть свои КФУ. В СФП могут создаваться несколько программ действий по достижению КФУ для разных продуктов.

Блоки текущих целей формируются на основе целей по СФП для каждого вида строительно-монтажных работ индивидуально с учетом влияния выполняемых работ на реализацию СФП.

Так, с учетом набора текущих целей, ресурсных ограничений и других показателей составляется набор критериев и показателей [Ki,K₂...Kj;], необходимых для оценки работ при формировании производственной программы.

Составляется экспертная матрица по степени влияния отобранных критериев и показателей на реализацию стратегии действия фирмы в СЗХ.Таким образом, каждый проект (Р^ Р₂, ... Pz) с учетом новой информации оценивается по набору [К1, ,К₂,.. Kj]. Однако основные критерии и показатели часто несопоставимы между собой по характеру представляемой информации. Поэтому предпочтительнее определить место каждого проекта по достижению соответствующего показателя.

---

Интегрированный показатель 1(Р) по каждому проекту (Р) позволяет сопоставить проекты с учетом показателей, разных по структуре представляемой информации U (Ki) и имеющих различное весовое значение R(Ki) в процессе тактического планирования.

Нередко текущие цели не являются созвучными с главными целями организации. Кроме того, они могут носить качественно иной характер. Однако в конечном итоге реализация целей текущего функционирования приводит к созданию более благоприятных условий и для достижения главных целей организации.

Как например, в архитектурно-проектных организациях по продукту "проектирование домов индивидуального типа" текущая цель для повышения имиджа организации выходит из маркетинговой функциональной стратегии. Эта текущая цель может стоять на первом месте в блоке критериев по отбору заказов по данному виду работ.

Место текущей цели и других показателей в блоке критериев зависит от выбранной деловой стратегии по объекту (работе/услуге). КФУ "благоприятный имидж" является фактором успеха по продвижению всех продуктов и услуг на строительном рынке с использованием данной торговой марки.

Таким образом, трансформация КФУ "благоприятный имидж" в конкурентное преимущество происходит не только через определенные маркетинговые программы, но и через набор заказов по некоторым видам работ и их последующую реализацию.

Это конкурентное преимущество приведет к увеличению объема заказов в перспективе и, соответственно, к росту прибыли. Кроме повышения имиджа организации есть и другие

примеры постановки текущих целей, напрямую не выражающих главные цели организации: внедрение новых технологий, социальные задачи и т.д.

Становится ясно, что при формировании или корректировке производственной программы следует руководствоваться не только показателями рентабельности, но и целой системой показателей, позволяющих реализовать стратегию деятельности фирмы с наибольшим эффектом. Кроме того, такая система может способствовать внедрению планов развития по различным функциональным областям (маркетинг, НИОКР, социальное развитие и т.д.).

Таким образом, планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

---