Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие, виды стратегии трудового поведения).pdf

Пенсионера пришлось долго уговаривать, ведь он уже несколько лет не работал. В этом случае редкая специальность делают заинтересованными друг в друге как работодателя, которому будет трудно найти замену специалисту, так и работника, который не сможет работать по своей специальности у кого-то другого. В некоторых случаях работник является добровольным «узником» компании, в которой ему комфортно, где он давно адаптировался и где ему не грозят ни повышенные психологические и физические нагрузки, ни эмоциональное выгорание. Такое поведение типично для служащих государственных и муниципальных организаций — изначально, уже при поступлении на работу, они ищут гарантий стабильности и предполагают пожизненный наем с уходом на льготную пенсию [14].

Другая разновидность — убежденный добровольный сиделец или патриот. Эти работники отличаются от крепостных тем, что у них нет таких обстоятельств, которые бы заставляли работать именно на этом предприятии — их выбор определяют убеждения и принципы. Во многих случаях они руководствуются моралью и не хотят подводить руководителей или заказчиков [13].

Организации, заинтересованные в работниках этой категории, стараются обеспечить им психологический комфорт, внушить уверенность в полезности, значимости. Чем дольше трудятся в таких компаниях работники, тем больше внимания им уделяется руководством, они являются носителями корпоративной культуры, обучают новых сотрудников и пользуются всеобщим уважением. Привыкнув к таким «тепличным» условиям, сотрудники теряют навыки адаптации и уже бояться каких-либо перемен и их невозможно заставит сменить работу, даже если в чем-то она их и не устраивает [14].

Но наличие большого количества таких «сидельцев» в штате не всегда на пользу компании, особенно если она находится на этапе развития и нуждается в притоке новых знаний и опыта. Это становится особенно заметным, когда на открывающиеся вакансии приходят новые специалисты со «свежим» взглядом и иным подходом, позволяющим принимать более эффективные решения.

Тут у «сидельца» есть два выхода — или покинуть компанию, для которой он стал менее ценен, с гордо поднятой головой или же встряхнуться и найти в себе силы ответить на вызов, брошенный новичками. Подобные случаи заставляют коллектив волноваться и, чтобы избежать особенных потрясений, работодателю следует решить, что он хочет добиться, принимая на работу нового специалиста: заставить «сидельца» уволиться или, встрепенуться, если он готов продолжать свою деятельность, расценив полученный вызов как положительное явление [14].

Такой эффект часто наблюдается в компаниях, корпоративная культура которых строилась по японскому образцу и принципу «пожизненного найма». Для работников этих компаний характерен синдром «корпоративной деформации»: они часто апеллируют к своему опыту работы на данном предприятии, хотя оно не единственное в их трудовой биографии, никогда не критикуют и не сомневаются в установленных порядках и считают корпоративные стандарты работы единственно верными. Как-то расшевелить такой коллектив и заставить уволиться слишком засидевшихся работников очень трудно, тем более что особых претензий к ним, как правило нет — свою работу они знают хорошо. Организовывать новые рабочие места, тем более в кризис, довольно накладно [12].

Поэтому есть два варианта решения — оставить все, как прежде или же внедрить такую систему труда, при которой сотрудники не только будут укрываться за стенами компании от рыночной стихии, но повысят производительность труда, чтобы предприятие сохранило высокую конкурентоспособность и осталось на плаву. Менеджеров по персоналу учат, как снизить высокую текучесть кадров, но не учат, как ее повысить, даже в тех случаях, когда это выгодно самой компании [12].

Но если это необходимо, следует предпринять такие меры:

• выявить «добровольных» и «убежденных сидельцев»;
• проанализировать, насколько ценны эти сотрудники для компании, стоит ли удерживать их, целесообразно ли затевать преобразования с учетом их присутствия или же все-таки лучше с ними расстаться [13];
• сформировать новую кадровую политику, обеспечивающую профилактику образования категории «сидельцев», не использовать в отношении таких работников меры удержания, установить обязательные требования к развитию и обучению работников;
• использовать меры дисциплинарного характера — контролировать использование сотрудниками рабочего времени, времени отдыха, установите дресс-код и стандарты поведения;
• обеспечить «сидельцам» минимум комфорта, провести аттестацию на соответствие требованиям проф. стандартов, составить планы развития, поменяйте условия их труда - дать новый участок работы, вмените исполнение дополнительных обязанностей [12].

Предлагаемые меры могут испугать и спровоцировать на увольнение по собственному желанию тех сотрудников, кого пугают перемены, кто привык прятаться за спинами коллег и прикладывая минимум усилий, хочет получать зарплату наравне с остальными. Тот, кто хочет расти и меняться, останется на предприятии и приложит усилия, чтобы соответствовать новым требованиям. Те типы поведения работников, которые описаны в статье, нельзя назвать самыми полными и точными, но приведенная классификация в отношении смены работы поможет пересмотреть традиционные подходы к такому понятию, как текучесть кадров, увидеть достоинства и недостатки как пожизненного найма, так и частой смены работы [13].

Критерии и методы оценки управления человеческими ресурсами

В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты:

• планирование обучения персонала;
• планирование карьеры персонала.

Планирование карьеры в развитии персонала в 2017 году Планирование карьеры в развитии сотрудников необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом.

В сущности, этот структурный компонент, состоящий из множества частей, включая отбор персонала, его профориентацию, адаптацию, расстановку и обучение сотрудников. Проведение оценки трудовой деятельности персонала, и затем на ее основе действия по перемещению в должности (повышение или понижение), ротация, перевод или увольнение, направление на переподготовку кадрового состава управленцев [12].

В планировании карьеры персонала принимают деятельное участие сотрудники HR-службы, сам работник и его непосредственное начальство (линейные менеджеры). В системе развития сотрудников одним из ключевых элементов является развитие карьеры персонала. К тому же, в этом, в равной степени, проявляется заинтересованность, и менеджера по персоналу, и его подопечного сотрудника. Поскольку для HR-а успешное развитие карьеры его подопечного имеет стратегическую важность, а для самого работника и значимо, и перспективно, как в плане профессионального саморазвития, так и в соответствующем повышении заработка, что тоже имеет немаловажное значение [4, c.42].

В практике сформировались следующие методы оценки трудового потенциала [7, c.89]:

1. Метод балльной оценки компонентов трудового потенциала. Данный метод является самым простым и доступным для оценки трудового потенциала. Каждый компонент трудового потенциала выражается количественными значениями в определенных пределах, при этом каждый из компонентов может быть дифференцирован в пределах установленного количества баллов, так же разные оценочные шкалы могут быть установлены для разных категорий работников.

2. Кластерный метод или метод оценки с использованием эталонов. Метод основан на применении бальной оценки, но дополняется ранжированием баллов внутри оценочной шкалы на группы, с выделением оптимального, приемлемого, среднего и наихудшего диапазона значений.

3. Коэффициентный метод. Данный метод решает проблему оценки качественных показателей количественными, путем отношения существующих значений с нормативными [4, c.46].

4. Интегральная оценка трудового потенциала. К данной группе относятся методы и методики оценки трудового потенциала, выражающие совокупность компонентов, составляющих трудовой потенциал с количественной и качественной стороны, в виде одного показателя. Данная методика представляет наибольший практический интерес.

Необходимо также выделить важность личного развития персонала в процессе оценки, мотивации и стимулирования, повышения квалификации персонала [12].

Главная задача в планировании карьерного роста персонала организации проявляется в соответствующем обеспечении потребностей сотрудников в их должностном и профессиональном продвижении. Таком продвижении, которое должно быть соизмеримым с их потенциальными возможностями и потребностями компании в квалифицированном персонале [7, c.89].

Обучение в развитии персонала компании – это основной путь в получении сотрудниками профессионального образования. Это организованный процесс планомерного, целенаправленного и систематического накопления знаний, умений и навыков, под руководством опытнейших специалистов – преподавателей, руководителей, наставников. Различают три вида обучения в развитии персонала:

• подготовка работников;
• повышение квалификации сотрудников;
• профессиональная переподготовка персонала [11, c.52].

Подготовка персонала заключается в планомерном и организованном обучении квалифицированных специалистов [4, c.48]. Повышение квалификации сотрудников направлено на обучение профессионалов в связи с возрастающими требованиями к профессии или должности. Одним из первых интегральную оценку на основе конкретных показателей предложил Б. М. Генкин. Он вводит понятие индекс трудового потенциала на основе предложенной им структуры компонентов трудового потенциала [12].

Вывод: Переподготовка персонала или обучение преследует цель освоения сотрудником новых знаний, умений, навыков, а также способов общения, обусловленных появлением новых требований к содержанию и результатам деятельности. Цели планирования обучения персонала:

• приобретение квалифицированной смены работников для нужд организации;
• создание соответствующих условий для мобильности и саморегуляции сотрудников.

Анализ и совершенствование стратегии трудового поведения

Характеристика предприятия и анализ персонала

ISMART - Apple Premium Reseller - сеть розничных магазинов, берущих свое начало в 2011 году, предлагает полный ассортимент моделей Mac, iPad, iPhone и Watch, любое ПО и аксессуары. Все, что нужно — в одном магазине [14].

Адрес: г. Южно-Сахалинск, ул. Ленина, 441-А, АрмРос, оф. 210.

В магазинах Apple Premium Reseller можно поработать с техникой Apple, а также посмотреть демонстрации недавно появившихся в продаже продуктов.

12 ноября 2011 года был открыт первый магазин ISMART Apple Premium Reseller в ТРК «Гранд-Каньон».

По сей день он является самым большим в Санкт-Петербурге магазином со статусом Apple Premium Reseller. ISMART сегодня - это крупнейшая в Санкт-Петербурге сеть магазинов со статусом Apple Premium Reseller – 11 салонов.

На текущий момент в состав проекта ISMART входят 13 магазинов, которые находятся в Санкт-Петербурге, Мурма.нске и Сургуте, а также популярный интернет-магазин www.ISMART.ru. В Санкт-Петербурге действует авторизованный Apple сервисный центр ISMART.

Сервисный центр ISMART осуществляет гарантийный ремонт устройств Apple, включая настройку и установку программного обеспечения.

Каждый посетитель сможет своими глазами увидеть новейшие ноутбуки, моноблоки и компьютеры Apple, а также примерить на себя роль их пользователя [14].

У Apple Premium Reseller всегда в наличии огромный ассортимент аксессуаров для Mac, iPad, iPod и iPhone. И кроме того, квалифицированные специалисты Apple помогут подобрать продукты и решения сторонних производителей, доступные для Mac [14].

Цепные показатели ряда динамики заработной платы представлены в таблице 1:

Таблица 1

Цепные показатели ряда динамики, руб.