Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие, виды стратегии трудового поведения).pdf

Составлено автором на основании данных по компании [14] . В 2018 по сравнению с 2017 заработная плата увеличилось на 1507 руб. или на 8.09% [14]. Максимальный прирост наблюдается в 2016 (8735 руб.)/ Минимальный прирост зафиксирован в 2017 (1348 руб.). Темп наращения показывает, что тенденция ряда возрастающая, что свидетельствует об ускорении заработная плата (таблица 2)

Таблица2

Базисные показатели ряда динамики, руб.

Продолжение таблицы 2

Составлено автором на основании данных о компании [14]/ Таким образом, отмечается стабильный рост заработной плат среди сотрудников ISMART.

2.2. Проблемы стратегии трудового поведения

Директор отделения решает вопросы найма и увольнения, а также определяет формы и системы, а также размеры оплаты труда и иные виды доходов сотрудников [13].

Данные вопросы решаются директором самостоятельно на базе законодательства [13].

Система оплаты труда для персонала построена на применении повременно-премиальной формы. Оплата труда сотрудников построена на базе использования должностных окладов и зависит от размера фактически отработанного времени, а также достижения конечных результатов деятельности компании [14].

На рисунке 2 представлена организационная структура отделения ISMART:

Директор (управляющий)

Кассиры

Бухгалтер

Консультанты

Уборщица

Рисунок 2 – Организационная структура отделения ISMART [14]

Анализ структуры заработной платы представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ структуры заработной платы

Таблица составлена автором на основании проведенного выше анализа.

Согласно индексу Рябцева, рассчитанному по показателю «средняя заработная плата», наибольшие структурные изменения произошли в 2017г. по сравнению с 2016г. (весьма значительный уровень различий). При этом наблюдается чередование положительной и отрицательной направленности структурных сдвигов [13].

Если рассмотреть диверсификацию структуры российского рынка слияния и поглощения по показателю «средняя заработная плата», то наибольшие различия отраслевых структур наблюдались в 2017г. (существенный уровень различий), а наименьшие в 2016г. (весьма низкий уровень различий).

Таким образом, все показатели структурных сдвигов за исследуемый период показывают приблизительно одинаковое значение происходящих структурных сдвигов на российском рынке слияния и поглощения. Отличаясь между собой лишь количественно, они отражают одну и ту же динамику интеграционного структурно-динамического процесса [14].

Процесс поиска, отбора, найма и дальнейшее использование претендентов будут связаны с затратами. Помимо того, работодатель имеет определенный лимит денежных средств, которые могут быть выделены на приобретение и использование одного из кандидатов на вакантную должность. В организации уже имеются четкие требования, предъявляемые к соискателям [14].

Вывод: Самыми важными среди них являются уровень образования, опыт, специальность, возраст. В некоторых случаях и пол. Данные требования выступают в качестве основы при оценке кандидатов при отборе. Обладая такой информацией, отдел кадров осуществляет первичный отбор кандидатов, при этом сопоставляя данные условия с информацией о кандидате.

После этого, все кандидаты, которые являются максимально подходящими на взгляд отдела кадров, будут направлены на личное собеседование с руководителем подразделения.

Далее руководитель подразделения должен отвезти выбранного им кандидата на собеседование со своим непосредственным начальством [14].

Проанализировав данную цепочку, следует отметить, что отбор и процесс найма слишком трудоемкий и длительный. Даже уверенные в себе и опытные кандидаты могут устать ждать.

Предложения по совершенствованию управления человеческими ресурсами на предприятии

Для совершенствования системы отбора кадрового состава, следует вводить тестовый запрос к кандидатам, наряду с системой проверочных испытаний [14].

Для этого, необходимо составить лист-бланк самооценки, представленный в таблице 4.

Таблица 4

Лист-бланк самооценки соискателя

Таблица составлена автором. Суть набора заключается в том, чтобы создать необходимый кадровый резерв на все должности и специальности, из которых управление сети магазинов будет отбирать максимально соответствующих заявленным требованиям сотрудников [4, c.45].

Необходимо, чтобы такая работа осуществлялась по каждой из специальностей. При этом общий объем работы, связанной с набором персонала будет определен в качестве разницы между имеющейся рабочей силы и будущей потребностью в ней. При этом следует учитывать множество факторов, таких, как выход на пенсию, увольнение по собственному желанию, выход в декрет, расширение предприятия и пр.

Отбор должен осуществляться с учетом базы данных, которая была сформирована, как итог набора кандидатов на вакантную должность. За счет использования разнообразных методик, будут набраны более талантливые и работоспособные сотрудники, что и станет обеспечение стабильного развития организации [14, c.70].

Кроме того, существует необходимость, чтобы все претенденты на должность прошли формальную систему отбора, для чего работникам кадрового отдела необходимо использовать систему проверки и анализ качеств будущих сотрудников [14].

Предлагается использовать несколько отборочных этапов:

Предварительный отбор с использованием документов (резюме, анкет и пр.).

Заполнение тестовых форм. Это будет способствовать диагностике личностных и деловых качеств, а также характерологических особенностей,

Проведение собеседования с непосредственным начальником.

Так из процесса отбора будет исключено собеседование с высшим руководством [4, c.47].

Все претенденты на первом этапе отбора должны заполнить анкету и написать заявление, в котором необходимо изложить свою просьбу о принятии их на должность. Там же следует указать, какие должности он сможет занимать и какую работу выполнять. Заявление составляется коротко и четко. При этом оно не должно копировать информацию, представленную в анкете. Это необходимо для оценки кадровым отделом уровня грамотности и развития претендента.

Анализируя данную документацию и устанавливая соответствие их требованиям, предъявляемым к претендентам согласно должностной инструкции, кадровый состав сможет принять решение о том, подходит ли данный претендент для работы на соответствующей должности или нет. При условии, что подходит, его данные будут внесены в «банк данных», а претендент приглашен на второй отборочный этап.

Второй этап отбора заключается в оценке деловых и личностных качеств. При отборе будут учитываться особенности личности претендента и его деловые личностные характеристики, наряду с психофизиологическими особенностями [5, c.65].

Для каждого сотрудника предприятия разрабатываются должностные инструкции, где дается перечень необходимых качеств, а также медицинских и психофизиологических показателях. Данные требования являются основой для разработки комплексных методик оценки личностных и деловых качеств, а также психофизиологических показателей сотрудников различных групп.

Следует учитывать, что те, кто претендует на руководящую должность, должны пройти более сложную программ отбора, в которой используются такие приемы, как «групповое обсуждение», «Деловая игра» и различные конкурсы [14].

До третьего этапа отбора должны дойти лишь те претенденты, которые смогли успешно пройти два первых этапа.

Собеседование должно стать заключительным этапом отбора, но никак не первым. С его помощью можно намного подробнее и ближе познакомиться с претендентами на вакантное место. На этом этапе будут сопоставлены данные кандидатов и требования, изложенные в должностной инструкции [3, c.33].

Кроме того, собеседование – это еще и оценочный этап. При этом оценка каждого кандидата проводится индивидуально. Данный бланк работники кадровой службы заранее предоставляют руководителям, проводившим собеседование. Информация, которая была получена на собеседовании – строго конфиденциальна.

Это объясняет, почему бланки собеседования в столь серьезной организации запечатываются в конверт и только после этого передаются начальству [3, c.35].

В итоговую характеристику должно быть включено подробное описание деловых и личностных качеств оцениваемого кандидата. Перечислены его способности, опыт и теоретическая подготовка. Кроме того, отмечено, насколько его характер соответствует работе и должности, на которую он претендует [9, c.40].

Оценена степень готовности занятия данной должности и перспективы его будущего продвижения. Кроме того, важным моментом является и учет мотивационной сферы, заинтересованность в работе на данном предприятии.

При условии, что претендент принят на работу, должен быть издан приказ о приеме на работу, на основании которого будет заключен договор.

Мало просто принять на работу новых опытных и ответственных сотрудников. Необходимо также повысить квалификацию и обеспечить рост профессиональных качеств специалистов, уже работающих на предприятии. Во второй главе уже затрагивалась тема повышения квалификации, но следует рассмотреть совершенствования данной сферы более подробно.

Повышение квалификации является возможным через [14]:

1. Направление сотрудников на курсы повышения квалификации,
2. Получение дополнительного образования в ВУЗах и ССУЗ-ах,
3. Возможность обмена знаниями и опытом.

Следующие мероприятия станут причиной повышения уровня квалификации персонала:

1. Направление работников на курсы повышения квалификации в специализированных учебных центрах,
2. Приглашение консультанта, занимающегося практической работой с персоналом. При этом отрыва от производства для совершенствования трудового потенциала сотрудника не потребуется.

Основным фактором совершенствования в сфере управления персоналом предприятия является повышение квалификации специалистов, работающих в территориальных подразделениях. За счет общего повышения исследуемых показателей станет возможной экономия численности сотрудников, а также существенное повышение степени производительности их труда. Это становится активным производственным фактором, за счет которого растет трудовой и экономический потенциал предприятия.

Процесс управления человеческими ресурсами следует разбить на ряд этапов. Это будет способствовать плавному контролю за деятельностью сотрудников и позволить охватить каждую задачу [13].

Этап 1. Анализ действия факторов внешней и внутренней среды. На стадии формулирования миссии, стратегического управления человеческими ресурсами, корпоративной стратегии крайне необходимо провести анализ внешней и внутренней среды, чтобы правильно поставить цели и задачи. Не совсем верно учитывать их только на первоначальном этапе. Среда, в которой ведет свою деятельность компания, активно изменяется, что может привести к кардинальным сдвигам в управлении человеческими ресурсами [9, c.32] .