Файл: Построение организационных структур.pdf

       Основной упор в деятельности этого уровня менеджеров приходится на работу с людьми, межличностные отношения и решения, связанные с техническим исполнением.

       Большая власть находится в руках менеджеров среднего уровня. В отличие от первого уровня, они тратят много времени на управление работой других менеджеров. Главная задача среднего звена менеджеров заключается в нахождении правильных методов решения наиболее важных задач. Средний уровень менеджеров также участвует в составлении планов и постановке задач для своих подразделений, а иногда и для организации в целом.

       Менеджеры среднего уровня - это руководители структурных подразделений, начальники отделов и т. п.

       Высшие менеджеры отвечают за постановку глобальных задач, формирование стратегии развития и внутренних ценностей организац[15, c.24]. ии. Высшие менеджеры управляют работой средних менеджеров. Типичными званиями высших менеджеров являются президент, главный исполнительный директор или первый вице-президент (см. табл. 1).

В зависимости от размеров компании одни и те же люди, которые формируют планы на высшем уровне, могут также участвовать в их реализации на нижнем уровне, вплоть до управления рабочими [18, c. 4].

Таблица 1

Типичные звания менеджеров

       Менеджеры всех уровней в разной степени охватывают все сферы менеджмента, т. е. маркетинг, финансы, операционный или производственный менеджмент, административный или общий менеджмент, персонал и другие разновидности менеджмента.

       Одновременно с созданием скалярной цепи происходит и специализированное разделение труда, т. е. закрепление конкретной работы за специалистами.

       Так же, как и с иерархией, все организации, за исключением мельчайших, имеют горизонтальное разделение труда по специализированным линиям, или функциональным областям. Выбор функциональных областей и построение скалярной цепи определяют основную структуру и тем самым возможности её успешной деятельности.

Следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограничениях по ресурсам и срокам[13, c.24]. Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.

В кризисный период происходит изменение в структурах управления, направленных на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности.

К числу основных принципов создания эффективных орг. структур относятся[23, c.48]:

1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций.
2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
4. Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.
5. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и её формирования, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления).

       Нормой управляемости называется допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

       Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т. д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.

 Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода[17, c.15]:

1. Опытно-статистический, основанный на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.
2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей.

       Выделяют три вида работ в зависимости от её характер[21, c.36] а:

• творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;
• административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;
• исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

       Объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.

       Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Трудность и многогранность работы персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению, её нельзя выразить, например, в нормо-часах. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций очень незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть измерены в нормо-часах.

     Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас уже в 1933 году утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации[23, c.88]. Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:

C = N( 2ⁿ/2 + N - 1 ),

              где С - количество связей, N - число подчиненных.

       В соответствии с этим уравнением при двух подчиненных количество связей составит 6 ед., при трех - 18, при четырех - 44, при пяти - 110, при десяти - 5210, при восемнадцати - 2 359 602. Этот анализ использовался многими учеными для аргументации того, что число подчиненных у одного руководителя не должно превышать шести человек. В этом случае количество связей составит 222 ед.

       В практической деятельности предприятий количество подчиненных не является фиксированным[13, c.24]. Оно различается в пределах самого предприятия в зависимости от управленческих уровней и количества руководителей. Число подчиненных зависит от многих факторов, воздействующих на определение оптимальной нормы управляемости, связанных со специфическими условиями предприятия.

Определение числа подчиненных, т. е. нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как исходя из этого определяется количество управленческих уровней, число административных работников, менеджеров.

       Из ряда публикаций известно, что для того, чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть 3-6 человек[8, c.114].

Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

Необходимо подчеркнуть еще раз, что определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства.

1.2. Организационные структуры местных администраций, их виды и принципы построения

Закон о местном самоуправлении предусматривает обязательность наличия в структуре органов местного самоуправления местной администрации - исполнительно-распорядительного органа местного самоуправления . Следует отметить, что в данном случае авторы Закона исходили из существующих реалий, так как, хотя Закон о местном самоуправлении 1995 г. не предусматривал обязательного наличия исполнительных органов, на практике они создавались в большинстве муниципальных образований. При этом исполнительные органы в различных муниципальных образованиях носили различные наименования: мэрия, управа, префектура и тому подобные. Однако чаще всего они именовались администрациями.

Местная администрация осуществляет организационно-управленческие и исполнительно-распорядительные функции, направленные на исполнение местных нормативных актов, и наделена в связи с этим уставом муниципального образования собственной компетенцией.

Местной администрацией руководит глава местной администрации на принципах единоначалия. В зависимости от выбранной в муниципальном образовании схемы управления он может являться главой муниципального образования, либо назначаться на должность по результатам конкурса.

В последнем случае условия контракта для главы местной администрации поселения утверждаются представительным органом поселения, а для главы местной администрации муниципального района - представительным органом муниципального района в части, касающейся осуществления полномочий по решению вопросов местного значения, и законом субъекта РФ - в части, касающейся осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления федеральными законами и законами субъектов РФ.

Лицо назначается на должность главы местной администрации представительным органом муниципального образования из числа кандидатов, представленных конкурсной комиссией по результатам конкурса.

Контракт с главой местной администрации заключается главой муниципального образования.

Глава местной администрации не вправе заниматься предпринимательской, а также иной оплачиваемой деятельностью, за исключением педагогической, научной и другой творческой деятельности.

Кроме того, контракт с главой местной администрации, может быть расторгнут по соглашению сторон или в судебном порядке на основании заявления:

1) представительного органа муниципального образования или главы муниципального образования - в связи с нарушением условий контракта в части, касающейся решения вопросов местного значения;

2) высшего должностного лица субъекта РФ (руководителя высшего исполнительного органа государственной власти субъекта РФ) - в связи с нарушением условий контракта в части, касающейся осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления федеральными законами и законами субъектов РФ;

3) главы местной администрации - в связи с нарушениями условий контракта органами местного самоуправления и (или) органами государственной власти субъекта РФ.

Глава муниципального образования является высшим должностным лицом муниципального образования и наделяется уставом муниципального образования собственными полномочиями по решению вопросов местного значения.