Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях ( Теоретические основы организационной культуры и ее роли в современной организации).pdf

Следовательно, организационное поведение проявляется в определенной социокультурной среде фирмы. Эта среда объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненных им сотрудников, которые могут быть позитивными, направленными на развитие организации, и негативными, разрушающими ее.

Кроме того, важной частью организационной эффективности деятельности руководителя является система методов корпоративного обучения. Это объясняется, прежде всего, тем, что важнейшей составляющей успешного руководителя является его квалификационные характеристики, имеющиеся профессиональные знания, умения и навыки, которые непосредственно применяются при выполнении основных управленческих задач.

Знания и накопленный корпоративный опыт является важными ресурсами, которые увеличивают конкурентоспособность компании в целом. Однако мало создать корпоративную культуру, способную максимально повысить производственную и экономическую эффективность. Необходимо, чтобы она также отвечала и потребностям, возникающим в современном обществе. И одной из таких потребностей, является потребность в безопасности, так как центральной фигурой является человек, то есть субъект деятельности. [9, с. 83]

Психология корпоративной безопасности решает проблемы и создает условия становления, функционирования и развития механизмов защищенности психической активности субъектов, корпоративного взаимодействия в его целостном состоянии продуктивной деятельности.

Именно психология корпоративной безопасности дает возможность увидеть корпоративную безопасность в единстве всех ее общественных взаимосвязей, социальных параметров и оснований, а также позволяет создать комфортные условия для работы, снизить психоэмоциональную нагрузку на отдельного индивида, что, в дальнейшем позволит повысить его эффективность, а значит и эффективность всего предприятия в целом.

Таким образом, можно говорить о том, что корпоративная культура является одним из важнейших функциональных элементов эффективности любого бизнеса. И для достижения высоких экономических показателей, хороший руководитель обязан лично задавать курс для ее формирования.

В тоже время, наряду с экономической эффективностью, корпоративная культура несет на себе не менее важную функцию регулятора социальных отношений в деловой среде. Поэтому на основе исследований ученых можно утверждать, что организация с развитой корпоративной культурой это не только высокоэффективное предприятие, но и возможность организовать деятельность сотрудников в наиболее удобных и психологически комфортных условиях. [12, с. 146]

Наблюдение за успешно функционирующими в течение достаточно долгого периода времени компаниями позволяет предположить, что одним из условий их эффективности и способности изменяться под воздействием факторов внешней среды является баланс между корпоративной культурой и долгосрочными планами.

Отсутствие противоречий между стратегией и хорошо формализованной, сильной корпоративной культурой с лояльно относящимся к ней персоналом позволяет повышать конкуренцию. Дополняющая и поддерживающая стратегию корпоративная культура кроме обеспечения лояльности сотрудников и их вовлеченности в трудовой процесс способствует превращению работы в образ жизни, нацеленный на достижение долгосрочных целей.

Приступая к формированию согласованной и непротиворечивой корпоративной культуры, необходимо, прежде всего, добиться единого понимания философии компании. Когда философия становится связующим элементом корпоративной культуры и стратегии в организации начинает складываться стройная последовательность морально-этических и деловых правил, норм и принципов, регулирующих поведение персонала и находящих свое отражение, прежде всего, в миссии фирмы. [12, с. 147]

Грамотно сформулированная и четко артикулированная миссия фирмы в сжатой, лаконичной и удобной для восприятия форме отражает стратегическую цель и задает вектор формирования основных параметров корпоративной культуры.

Именно с письменной фиксации миссии должны начинаться все локальные внутрифирменные нормативные акты формализующие корпоративную культуру. Следующим этапом работы по синхронизации корпоративной культуры и стратегии является определение ценностей компании, в качестве которых выступают устойчивые убеждения о предпочтении одной морально-этической нормы по отношению к другой. Однако чтобы ценности не оставались пустыми, декларациями их следует переводить в принципы, под которыми понимаются основные правила жизнедеятельности организации.

Именно принципы наполняют сформулированные ценности конкретным содержанием, способствуют их реализации в практической деятельности и формируют нормы поведения персонала. [12, с. 148]

На завершающем этапе совмещения основных параметров стратегии и корпоративной культуры необходимо провести работу по формированию определенных поведенческих ритуалов, организационных церемоний, установить корпоративные правила.

Подобная работа может включать показательные мероприятия по трансформации культуры через создания образцов организационно-одобряемого поведения, поощрения работников, чья деятельность соответствует сформулированным нормам и стандартам взаимодействия. Следует сказать, что эффективность управленческой деятельности зависит от множества факторов. Все эти факторы можно условно разделить на две категории:

1. Факторы внешней среды.

2. Лицо, которое принимает важные решения, как фактор эффективности управленческой деятельности. [12, с. 148]

Таким образом, с одной стороны само лицо, принимающее решения, влияет на эффективность управленческой деятельности, а с другой стороны внешняя среда оказывает влияние на эффективность управленческой деятельности.

От уровня корпоративной культуры, существующего в компании, зависит эффективность управленческой деятельности, и поэтому он может рассматриваться, как влияющий фактор.

Характер корпоративной культуры определяет характер взаимодействия в структуре:

1. Подчиненный – подчиненный;

2. Подчиненный – руководитель;

3. Руководитель – руководитель;

4. Руководитель высшего уровня – руководитель среднего звена. [10, с. 132]

Кроме этого корпоративная культура, какой бы уровень развития она не имела, отражает наличие или отсутствие общих целей и их понимание среди сотрудников компании, характер управления, стиль управления.

Чем выше уровень корпоративной культуры компании, тем плотнее взаимосвязь сотрудников на всех уровнях подчинений, тем эффективнее сам процесс управления.

Существуют несколько моделей описания и изучения корпоративной культуры компании. Например, модель Э. Шейна, состоящая из трех основных уровней:

1. Культурные индикаторы: например, язык, одежда, ритуалы, история, архитектура;

2. Принятые ценности и нормы;

3. Базовые представления о людях и мире;

Первый уровень представляет собой базовые представления о людях и мире, то есть:

- об окружающей среде организации;

- об истине внутри организации;

- о природе людей: внутреннее представление об общих человеческих характеристиках;

- о природе человеческих поступков, в частности представления об активности и о работе;

- о природе межличностных отношений. [10, с. 133]

Эти в своем большинстве неосознаваемые и непланируемые базовые предпосылки не являются изолированными друг от друга, а составляют вместе образ. И если пытаться понять культуру организации, нужно сначала понять ее мировоззрение.

А мировоззрение организации находит свое отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения, и речь пойдет о втором уровне. Это непредписанные направления поведения, которые члены организации разделяют в большей или меньшей степени. Некоторые организации пытаются зафиксировать эти образцы и формируют так называемую философию организации. [10, с. 133]

На третьем уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, ощущаемыми, интерпретируются с помощью символов, обрядов. Посредством элементов третьего уровня организационная культура передается новым работникам. Символы и знаки составляют видимую часть организационной культуры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с первым и вторым уровнями.

Далее следует рассмотреть модель Ф. Харриса и Р.Морана, предполагает десять основных уровней.

1. Осознание себя и своего места в организации.

2. Коммуникационная система и язык общения.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.

4. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование.

6. Взаимоотношения между людьми .

7. Ценности.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то.

9. Процесс развития работника.

10. Трудовая этика и мотивирование. [1, с. 87]

Оценка корпоративной культуры компании проводится в несколько этапов:

1. Разработка критериев оценки. В каждом критерии, необходимо выделить несколько показателей для оценки. В диагностической линейке в рамках одного критерия могут быть диаметрально противоположные показатели.

2. Разработка идеального профиля корпоративной культуры для данной компании. [1, с. 87]

При формировании идеального профиля, как правило, задействуется группа экспертов. В нее включены: владельцы компании, генеральный директор, директорат, топ-менеджеры компании.

Они принимают решение о правильности выбранных критериев оценки корпоративной культуры, принимают их полностью, либо вносят необходимые коррективы.

Также группой экспертов все показатели могут быть дополнительно ранжированы по степени значимости. При формировании идеального профиля необходимо обратить внимание на те, показатели, по которым будут выставлены не высшие баллы. Любой балл в идеальном профиле отличный от высшего не говорит о недостатках идеального профиля, а лишь о том, что из всей выборки возможных ситуаций в нескольких может быть диагностировано отклонение от общего вектора и это считается нормой.

3 Проведение диагностических процедур. При проведении процедуры оценки используются следующие методы диагностики:

- прямое наблюдение;

- опрос в форме неформальной беседы;

- анкетирование;

- тестирование;

- опрос группы экспертов. [5, с. 237]

Предлагается сделать первую оценку корпоративной культуры в рамках того подразделение, где работает данный сотрудник и вторую – в рамках всей компании. Помимо разработанной диагностической анкеты по ряду показателей возможно применение дополнительно тестовых методик, что даст более точную диагностическую картину и богатый аналитический материал.

4. Анализ полученных данных.

После проведения диагностики и получения аналитических данных опрос и анкетирования, проводятся необходимые подсчеты, и формируется профиль существующей на данный момент времени корпоративной культуры компании.

5. Сравнение и формирование выводов. [5, с. 238]

На этом этапе производится равнение идеального профиля корпоративной культуры компании с профилем ныне существующей. Далее в рамках выявленных зон проводятся коррекционные мероприятия, направленные на формирование необходимого уровня корпоративной культуры компании, выработки новых векторов ее развития.

Глава 2. Анализ организационной культуры в ООО «Мотороил»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Мотороил» зарегистрирована 09.11.2013 в городе Москва по юридическому адресу: 109052, г. Москва, ул. Нижегородская, дом 106, корпус 4.

Предприятие занимается продажей моторного масла и фильтров марки Маннол 5, Castrol Shell Lukoil ZiC, Ecofil.

Предприятие имеет доступ к складам всех основных дистрибьюторов автозапчастей, совокупная стоимость автомобильных товаров на которых составляет десятки миллионов долларов. Кроме того, товары, поставляемые предприятием, легально пересекли границу, их качество подтверждается необходимыми сертификатами, на них распространяется гарантия производителя.

ООО «Мотороил» обладает большим опытом работы, четко отлаженной логистической схемой и широким ассортиментом. В предприятия разработаны и внедрены специальные методики профессионального отбора продукции, позволяющие гарантировать высокий уровень обслуживания, соблюдение сроков поставки.

Основные преимущества предприятия:

- Выгодная ценовая политика и специально разработанная система скидок;

- Максимально сжатые и обоснованные сроки поставки;

- Организация срочной доставки;

- Индивидуальное отношение к любому Заказчику. [13]

Имущество общества с ограниченной ответственностью формируется за счет вкладов участников, полученных доходов и других законных источников, и принадлежит его участникам на праве долевой собственности.

Высшим органом управления предприятия является собрание участников. В его компетенции находятся вопросы определения главных направлений предпринимательской деятельности, рассмотрении и утверждении смет, отчетов и балансов, избрание и отзыв исполнительного органа и ревизионной комиссии, определение условий оплаты труда должностных лиц, распределение прибыли и определение порядка покрытия убытков и др.