Файл: Реинжиниринг бизнес-процессов (ООО «ПЭК»).pdf

Используя результаты таблицы можно определить взаимосвязь между процессами и КФУ. Количество КФУ, на которые оказывает влияние данный бизнес-процесс, дает приблизительную оценку его важности.

Затем комитет переходит к следующему этапу, который позволит выбрать процесс для реинжиниринга. Их решение базируется на том, какой эффект даст улучшение этого процесса для потребителя услуги, какого состояние процесса на данный момент, как его улучшение повлияет на другие процессы и поможет ли это достижению главной стратегической цели. Для этого необходимо построить трехзонную матрицу, которая позволит проранжировать рассматриваемые бизнес-процессы и выбрать бизнес-процесс для реинжиниринга.

Таблица 8 - Ранжирование бизнес - процессов ООО «ПЭК»[2]

- Зона 1 (Высокий приоритет)

- Зона 2(Средний приоритет)

- Зона 3 (Низкий приоритет)

В зоне высокого приоритета находится бизнес-процесс организации транспортировки, который согласно данным предоставленным во второй главе, нуждается в изменениях, так как его функционирование не является эффективным и влечет за собой большие расходы, ухудшение качества сервиса, а также снижению темпов роста валовой прибыли. Данный процесс в первую очередь должен быть подвергнут реинжинирингу.

Следующий этап обратного инжиниринга включает в себя анализ функционирования существующего бизнес-процесса и построения его схемы для выявления узких мест. Карта бизнес-процесса организации транспортировки в компании «ПЭК» выглядит следующим образом:

0 - Поступление запроса в компанию; 1 - Формирование заявки; 2 - Передача заявки в доставочную службу; 3 - Обработка заявки диспетчером; 4 - Подбор машины под нужды заказчика; 5 - Поиск из числа машин собственного автопарка; 6 - Размещение запроса в онлайн сервисе и ожидание отклика партнеров; 7 - Согласование необходимых деталей с водителем; 8 - Закрепление груза за водителем; 9 - Организация погрузки груза в транспортное средство; 10 - Организация забора груза с адреса клиента; 11 - Доставка груза по городу; 12 - Доставка груза до склада Санкт-Петербурга для дальнейшей транспортировки; 13 - Доставка груза в другой город; 14 - Выгрузка груза.

Исходя из построенной схемы организации бизнес-процесса транспортировки и информации описанной во второй главе, можно выделить следующее:

- процесс от получения заявки и до закрепления груза за водителем состоит из большого количества операций, в которых задействованы специалист по работе с клиентами, диспетчер и водитель, что увеличивает риск потери заявки на каком-либо этапе обработки;

- отсутствует сотрудник, осуществляющий координацию деятельности со сторонними перевозчиками, что замедляет скорость обработки заказа в случае отсутствия необходимого транспорта среди автопарка компании и ухудшает качество предоставляемых транспортных услуг сторонними перевозчиками, так как их никто не контролирует, они предоставлены сами себе;

- в обязанности одного диспетчера входит как организация доставки по городу, так и в другой город, которые включают в себя комплекс разнообразных операций и схем действий. В доставочном отделе отсутствует четкое разделение полномочий, все диспетчеры дублируют компетенции своих коллег, а распределение работы происходит на неформальном уровне.

Получив подробное описание организации бизнес-процесса транспортировки и четкое представления о его проблемных местах, можно предложить новую структуру организации бизнес-процесса, которая будет содержать в себе следующие изменения:

1. Разграничение сфер ответственности сотрудников доставочной службы, а именно диспетчеров. В штате доставочного отдела числятся 4 диспетчера, которые работают по двое, сменяя друг друга. Для более эффективной организации транспортировки необходимо разделить диспетчеров по видам доставки, а именно: создание должности диспетчера внутренних перевозок (организация и координация доставки груза по городу и пригороду) и диспетчера внешних перевозок (организация и координация грузоперевозок в другой город). Таким образом, в доставочной службе будет 2 диспетчера по управлению внутренними перевозками и 2 диспетчера по управлению внешними перевозками;
2. Внедрение отдельной должности специалиста по работе со сторонними грузоперевозчиками, который будет состоять в штате доставочной службы и выполнять обязанности по мониторингу загруженности сторонних перевозчиков и осуществлять контролироль качества выполнения заказов клиентов компании «ПЭК».
3. Внедрение комплексной ERP- системы, которая позволит автоматизировать и синхронизировать деятельность всех подразделений. После внесения заявки в систему специалистом по работе с клиентами, подбор машины будет осуществляться автоматически из числа доступных машин, а в случае если среди собственного автопарка необходимого транспортного средства не будет в наличии, заявка сразу будет перенаправляться к специалисту по работе со сторонними грузоперевозчиками через единую систему.

В случае закрепления заказа за транспортным средством компании, заказ сразу будет поступать к диспетчеру исходя из направления перевозки.

Таким образом, проанализировав деятельность компании «ПЭК»и рассмотрев ее финансовые показатели, можно выделить следующие проблемы, которые являются препятствием на пути эффективной работы компании:

1. Отсутствие четкого разделения ответственности сотрудников доставочного отдела, а именно диспетчеров, где каждый сотрудник осуществляет деятельность по организации доставки, как по городу, так и на дальние расстояния, что нагружает их работу обязанностями разного рода и направлений;
2. Нехватка кадровой единицы, которая бы осуществляла деятельность по мониторингу и оценке качества работы водителей компаний-партнеров;
3. Загруженность персонала доставочного отдела обязанностями по заполнению отчетностей и документаций от руки;
4. Недогруз транспортного средства и отсутствие возможности догрузки грузовой машины по пути следования, что влечет за собой дополнительные расходы на реализацию транспортировки и увеличивает время доставки. Расчет тарифа для клиента зависит от пройденного километража, а не от полноты загрузки транспортного средства, поэтому, чем больше сводного пространства в машине, тем больше упущенной прибыли;
5. Отсутствие прямой связи между водителем и диспетчером в режиме онлайн, что мешает оперативному решению возникающих проблем в процессе транспортировки, а также эффективной координации деятельности водителя, что также влияет на качество и времяреализации доставки.

В целом, компания обладает большим потенциалом для успешного развития, но для этого ей необходимо рационально организовать свою деятельность, чтобы все транспортные процессы протекали без задержек и большого объема издержек. Компания для улучшения своего финансового положения, должна либо сократить количество сотрудников, автопарк и расходы на топливо, либо оптимизировать свою деятельность с увеличением прибыли от предоставления транспортных услуг, в чем осуществление реинжиниринга бизнес-процессов может помочь.

Глава 3.Организация реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ПЭК»

Транспортная компания «ПЭК»обладает большими инфраструктурными и техническими возможностями для успешной организации своей транспортной деятельности. Однако возможность распоряжаться большим числом инструментов для функционирования предприятия ничего из себя не представляет без грамотной организации работы бизнес - процессов под управлением и с участием компетентного персонала. Поэтому несмотря на внешний успех, в компании «ПЭК» существуют проблемы в работе значимых процессов, что влечет за собой потерю качества организации транспортировки, увеличению расходов, стоимости реализации доставки груза и объемов упущенной прибыли.

В решении актуальных проблем может помочь применение технологии реинжиниринга бизнес-процессов, деятельность которого ориентирована на упрощение функционирования организационной структуры компании, осуществление рационального использования имеющихся ресурсов, сокращение периода обслуживания клиента, а также повышение качества сервиса и для реализации данного процесса на начальном этапе нужно определить алгоритм, по которому реинжиниринг будет проводиться.

Для осуществления коренных изменений в функционировании проблемногобизнес-процесса необходимо сформировать группу людей, деятельность которых будет направлена на управление и контроль всего процесса реинжиниринга. Такой группой будет является руководящий комитет, сформированный из числа линейных руководителей во главе с генеральным директором компании.

После чего руководящий комитет должен провести анализ общей деятельности предприятия и выявить актуальные проблемы, на решение которых будет направлена разработка новой организации бизнес-процесса.

Далее необходимо сформировать стратегическую цель и определить требования к организации деятельности предприятия исходя их следующих характеристик:

- основные потребности и приоритеты потребителей компании;

- ключевые тенденции в отрасли;

- имеющиеся возможности компании (финансовые, технологические, производственные и ресурсные).

Затем комитетом должно быть принято решение о том, какойбизнес-процесс важнее всего подвергнуть реинжинирингу из учетаактуальных проблем и целей компании. Данное решение принимается на основе последовательной процедуры отбора, которая проводится в два этапа:

1. На первом этапе согласовываются базовые правила, определяются ключевые факторы успеха и выявляются основные бизнес-процессы компании.
2. На втором этапе производится ранжирование сформированных ключевых бизнес-процессов и принимается решение о том, какой бизнес-процесс должен быть подвергнут реинжинирингу в первую очередь.

Для успешного и продуктивного проведенияпроцедуры отбора необходимо следовать ряду правил:

- избегать споров и не придерживаться узких интересов одного отдела;

- все аргументы подтверждать фактами;

- выражать вслух любые мысли и опасения;

- прислушиваться к остальным участникам руководящего комитета;

- принятие решений должно происходит при согласии всех членов комитета.

После выявления бизнес – процесса, от эффективной работы которого зависит достижение миссии и успеха компании в целом, создается техническое задания включающее в себя ряд задач, которые должны быть решены в результате реализации реинжиниринга.

На следующем этапе обратного инжиниринга производится анализ выбранного бизнес-процесса, который включает в себя построение схемы егофункционирования, диагностику узких мест и разработку мероприятий, направленных на реструктуризацию бизнес-процесса с целью повышение эффективности его работы.

Построение модели функционирования бизнес-процесса не должно быть чрезмерно подробным, достаточно лишь дать общую картину положения дел, которая позволит определить сущность работы процессов и выявить направления изменений.

На третьем этапе прямого реинжиниринга должна быть осуществлена разработка итогового варианта организации проблемного бизнес-процесса. Затем осуществляется подсчет необходимых капиталовложений для реализации задуманных изменений и организуется закупка необходимого оборудования, после чего происходит поэтапное внедрение нового проекта.

После проведения реинжиниринга выбранного бизнес-процесса необходимо проанализировать эффект внедрения путем следующих действий:

- определить решают ли предпринятые изменения проблемы, установленные на начальном этапе;

- посчитать финансовые показатели экономической эффективности от работы нового бизнес-процесса и сравнить их с показателями, существовавшими до внедрения изменений;

- произвести подсчет срока окупаемости вложенных средств на реализацию проекта и сделать выводы о целесообразности предпринятых изменений.

Таким образом, схема разработанного алгоритма проведения реинжиниринга в транспортной компании ПЭК будет иметь следующий вид:

Идентификация бизнес-процессов

Обратный инжиниринг с построениемкарты бизнес-процесса

Прямой инжиниринг

Внедрение

Расчет эффективности функционирования измененного бизнес-процесса

Рисунок 7 – Алгоритм реинжиниринга бизнес-процессов в ООО «ПЭК»

Согласнопредставленному алгоритму, реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой комплексную и трудоемкую процедуру, результаты которой зависят от готовности всей компании принять изменения и поспособствовать успешному завершению преобразований.

В результате внедрения нового проекта по организации бизнес-процесса транспортировки были достигнуты следующие результаты:

- сократилось время на обработку заказа. Если изначально в день доставочная служба могла обработать в среднем 150-200 заказов в течение дня, то после преобразований она способна организовать доставку для 300 поступивших заказов за счет ускорения операций и возможностей быстрого принятия решений;