Файл: Построение организационных структур (Понятие и признаки организационной структуры ).pdf

Реорганизация предприятия касается изменений практически всего менеджмента организации, затрагивает и принципы организационного построения, состав структурных подразделений и отделов, состав органов управления и т.д. При реорганизации происходят изменения: состава и принципов формирования руководящих, исполнительных и др.; изменения отношений с партнерами; изменения юридического статуса предприятия или его совершенствование; интеграционные изменения. Реорганизационные изменения, какими бы масштабными они небыли бы, не затрагивают миссию, стратегические цели, главные цели, т.е. базовое основание.

Реструктуризация предприятия представляет собой изменения организационной, функциональной, производственной и др. структур. Данные изменения направлены на повышение эффективности в соответствии с миссией и стратегической целью. При реструктуризации, которая болезненно может отразиться на служащих, менеджеры должны действовать быстро и решительно, тем самым уменьшая возможность отрицательных результатов изменений. Особое место в процессе реструктуризации занимает реинжиниринг, являющейся также способом изменения и базирующийся на современных, перспективных технологиях.

Модернизация, в отличии от реорганизации и реструктуризации, затрагивает базовые изменения, меняет стратегию предприятия. Модернизация проводится по мере исчерпывания или отсутствия эффекта от проводимых реорганизации и реструктуризации. При модернизации происходит не только изменение миссии и стратегических целей но и изменяются процессы управления, структура предприятия, направление развития организации и т.д. Частая модернизация может разрушить предприятие, что отталкивает некоторых руководителей от модернизации на своих предприятиях. Эффективная же модернизация дает большой толчок к развитию и росту предприятия.

Менять все основные направления, планы и стратегию не всегда эффективно и рационально. Часто изменения затрагивают человеческие, технологические, продуктовые составляющие организационной структуры. Можно выделить следующие типы организационных изменений: операционные и трансформационные. Первый тип изменений, операционный, строится на изменениях в развитии и структуре непосредственно производственного процесса. Внедряются более новые производственные фонды, используются более экономичные источники сырья и т.д.

Трансформационные же изменения касаются наиболее кардинальных изменений предприятия, вплоть до смены направления и специализации, о чем быль сказано выше.

---

В любом случае, все организационные изменения должны проводиться поэтапно. На первом этапе прорабатываются возможности предприятия, его приспособления к новым переменам. Здесь есть необходимость осознания перемен менеджерами. Следующий этап базируется на создании условий для возникновения идей, с помощью которых будут осуществляться изменения.

Он осуществляется посредством поощрения новаторства, творческого подхода служащих к выполнению своих обязанностей, привлечению различных членов организации для накопления рациональных предложений и т.д. На этом этапе необходимо исследовать и анализировать опыт аналогичных предприятий, привлекать специалистов, разрабатывающих инновационные программы. Заключительным этапом является непосредственное осуществление запланированных перемен. К этому этапу предприятие должно быть подготовлено технологически, а персонал – психологически. Это наиболее трудоемкий этап. Он требует приобретение нового оборудования, обучение персонала, внедрение новых технологий и т.д. Кроме того, руководство должно ясно изложить свой план действий, донести свою идею, конкретизировать стратегию изменений.

В гостиничном бизнесе, помимо вышеизложенных изменений, выделяются изменения и по степени радикальности:

- базисные, т.е. внедрение абсолютно новых услуг, не характерных для гостиничного предприятия, что требуют большого вложения денежных средств;

- улучшающие, т.е. данные изменения услуг носят незначительный характер и являются менее затратными в отличии от базисных изменений;

- псевдоизменения, т.е. внедрение услуг новых для данного гостиничного предприятия, но распространенных в других странах.

Также изменения или инновации могут различаться по определенному временному периоду: пионерные – улучшающие изменения, впервые применимые гостиницей на рынке сбыта и догоняющие – внедрение технологий и услуг вслед за конкурентами.

По характеру новизны изменения или инновации могут быть:

- технологическими ( продуктовые, т.е. связанные с изменениями вида услуг гостиничного предприятия);

- процессные ( изменяется процесс предоставление услуг);

- рыночными (новые услуги, представляющие новизну в мировом гостиничном бизнесе, или в стране, или новые услуги для данной гостиницы).

Практически программа организационного развития реализуется посредством определенных методов:

- диагностика (сбор информации, проведение опросов и т.д., с последующими выводами и составлением плана действий);

---

- постоянное развитие персонала (возрастает профессионализм сотрудников, что сказывается на развитии предприятия в целом);

- создание групп (создание единой функциональной команды для достижения определенной цели);

- создание связей межгруппового взаимодействия (налаживание горизонтальных коммуникаций);

- консультирование (менеджеры любого звена, любого отдела обязаны донести основные требования к их работе и проводить консультацию в случае необходимости).

Говоря об организационных изменениях нужно помнить о двойственном и двухстороннем подходе к проводимым изменениям. Децентрализация и свобода работников стимулирует зарождение инноваций, но препятствует реализации изменений, т.к. работникам не нравится роль исполнителей [33, с. 87]. В связи с этим организация должна быть двойственной, а именно иметь не только структуры управления, но и структуры по внедрению инноваций.

Двусторонний подход к изменениям заключается в поддержки идей изменений от простых служащих (исполнителей или менеджеров низшего звена) до высшего руководящего звена. В некоторых случаях при организационных изменениях требуется сократить штат сотрудников, изменить оплату труда и т.д. В этом случае поддержка инновации исходит от высшего звена.

Конечно, руководство должно осознавать возможность роста конфликтов и обеспечить наиболее комфортный и наиболее приемлемый климат в коллективе. Принуждение либо наказание все же мало эффективно из–за нежелания персонала участвовать в инновациях, хотя в период острого кризиса авторитарный метод управления изменениями в организации может быть и оправдан. Но все же наиболее эффективным способом реализации инноваций и преодоления сопротивления идущим переменам являются проектные команды или своего рода защитники идеи [39, 352 c.].

Необходимость и степень организационных изменений связана с конкуренцией и глобальными изменениями на рынке. Все это приводит к структурным изменениям, изменениям в подходе к обучению и управлению на основе внедрения более высоких технологий, изменению культуры организации, слиянию и т.д.

Можно сказать, что источниками инноваций в гостиничном бизнесе являются: постоянно растущие и меняющиеся запросы клиентов; необходимость изменения производственного процесса путем замены устаревших технологий или оборудования; интернационализация гостиничного бизнеса; демографические изменения [30, 163 c.].

Таким образом, внедрение инноваций помогает не только вовремя реагировать на запросы клиентов, совершенствовать и вводить новые продукты в сфере гостиничного бизнеса, обновлять производственный процесс и решать накопившиеся проблемы в производственных и социальных сферах, но и помогает вести успешную конкурентную политику в сфере гостиничных услуг. Конечно, любые изменения в организации или внедрение новшеств – это своего рода риск, который при умелом применении принесет рост эффективности работы и увеличение прибыли.

---

Выводы по главе

Организационная структура является базисом системы управления. Каждый ее вид имеет свои сильные и слабые стороны. Организационная структура строится по определенным принципам: четкость линии власти, специализации и разделение труда, ограничение деятельности по функциям, соответствие полномочий и ответственности, сфера контроля, разделение ответственности, налаживание межфункциональных связей.

Функции управления подразделяются на основные, специфические и специальные. К основным функциям управления относятся планирование, организация, подбор кадров, координация и регулирование, контроль, оценка.

Организационные изменения представляют собой совокупность мероприятий направленных на улучшение управленческих и производственных процессов для более эффективной работы предприятия. Организационные изменения призваны, при эффективном применении, повысить конкурентно способность предприятия и увеличить его прибыль.

Глава 2. Анализ организационной структуры и системы управления и пути вовершенствования гостиничным комплексом «International Hotel Tashkent»

2.1. Анализ организационной структуры и процессов управления

Гостиничный комплекс «International Нotel Tashkent» – 5 звёздочный отель, открыт в марте 1997 года. Адрес гостиницы: Узбекистан, г. Ташкент, ул. Амира Тимура, дом 107А. Форма собственности – Государственное предприятие республиканского хозрасчетного внешнеэкономического объединения ( ГП РХВО). Гостиничный комплекс является юридическим лицом. Он расположен в центре города Ташкента, рядом с ним находятся UzExpoCenter, два парка и японский сад.

Рисунок 3. Управленческая структура гостиничного комплекса

Между многочисленными подразделениями гостиницы существует определенная связь взаимодействия данных подразделений, осуществляемая с помощью совещаний, контактов во время пересмен, во время непосредственного общения руководителей отделов. В гостинице «International Hotel Tashkent» ежедневно, проводится совещания руководителей отделов (менеджеров) по координации и информированию работы каждого подразделения отдельно и всех отделов вместе. Менеджером центра обслуживания гостей (ЦОГ) подготавливаются отчеты (ежедневные, недельные и месячные) по взаимодействию с другими департаментами по требованию руководства, также обеспечивает эффективную взаимосвязь между всеми департаментами, но не лимитирует.

---

Анализируя организационную структуру предприятия и структуру управления, надо иметь ввиду, что они должны соответствовать друг другу. Данное соответствие и определяет тип организационной структуры. Гостиница «International Hotel Tashkent» имеет линейно-функциональную организационную структуру. Линейная структура подчинения, безусловно, имеет место, но к процессу управления привлечены руководители функциональных служб или подразделений. Работа последних заключается не только в консультативной помощи линейному руководителю, но и в участии менеджеров подразделений в разработке отдельных программ и составлении планов.

Так, главный бухгалтер, два заместителя, начальник отдела кадров и начальник общего отдела подчинены непосредственно генеральному директору «INTERSERVIS», т.е. линейному руководителю и не могут самостоятельно давать распоряжения руководителям других служб или подразделений. Их сфера деятельности заключается в организации работы, в анализе результатов работы в своих отделах, в принятии тех или иных управленческих решений в рамках своей деятельности, внесении корректив и обоснований для планирования. Функциональные менеджеры, в зависимости от звена руководства имеет рекомендательные, контролирующие и отчетные полномочия. Хотя, в некоторых случаях они могут обладать, конечно, ограниченно, и линейными полномочиями. Начальник отдела кадров может давать распоряжения менеджерам любых других подразделений относительно соблюдения законов Трудового Кодекса, требовать соблюдение определенных стандартов при приеме на работу и т.д.

При данном типе структуры имеет место согласованности действий сотрудников, являющихся исполнителями, прослеживается явная связь менеджера со своими подчиненными которые в связи с этим более быстро и эффективно выполняют указания своего непосредственного руководителя. Сам руководитель несет личную ответственность за работу своего подразделения. Линейные руководители не решают рутинные задачи, т.к. эта функция возложена на руководителей функциональных служб. Например, заместитель генерального директора не занимается вопросами организации туристических услуг или оказанием услуг по визовой поддержке, хотя и курирует данное направление. Непосредственно же данной работой занимается отдел туризма, главный менеджер которого и подотчетен заместителю генерального директора. Таким образом, принимаемые решения вышестоящего руководства являются более профессиональными т.к. они опираются на работу определенной функциональной службы. Для решения каких – либо вопросов узко - специфичного характера могут быть привлечены и эксперты.

---