Файл: Корпоративная культура в организации ( Корпоративная культура: сущность, традиции, теоретические основы).pdf

У специалиста по менеджменту Б. Карлоффа понятие «корпоративная культура» трактуется исходя из двух основных моментов: с точки зрения ценностей, превалирующих внутри организации, и с точки зрения культурных структур, обзор которых был сделан голландским исследователем Г. Хофштеде; при этом основное внимание уделяется различиям между национальными культурами. Этот последний ас­пект, как было показано, имеет огромное значение в условиях, когда усиливаются процессы интернационали­зации и глобализации бизнеса.

Рассмотрим несколько типичных взглядов собственников, менеджеров, в том числе по персоналу, на су­ществование корпоративной культуры.

1. Согласно распространенно­му мнению, корпоративная куль­тура существует только в тех орга­низациях, в которых приняты не­кие «позитивные», с точки зрения собственника, процессы: скажем, трудоголизм. А если в компании принято работать толь­ко тогда, когда за плечом стоит начальник, и сбегать по возмож­ности пораньше - это уже корпо­ративное бескультурье. Мы считаем, что это не так. Корпоративная куль­тура существует в любой органи­зации, вне зависимости от ее воз­раста и размера. Она - как репу­тация: есть у любого человека, только у каждого своя. А разгильдяйство и лень - варианты элементов корпоратив­ной культуры. [16, с.141]

2. Существует иной подход: корпоративной культуры в органи­зации нет до тех пор, пока она не описана в толстой папке на тысячу листов и пока каждый сотрудник эту папку не изучил и не поставил под ней свою подпись, т.е. корпоративная культура - свод формализованных правил компа­нии. В реальности корпоративная культура - это не стандарт про­даж и не должностная инструкция, дословного знания которых мож­но добиться посредством систе­мы аттестаций. Если ею не зани­маются сознательно, она все рав­но формируется, растет, тран­сформируется, но проис­ходит это стихийно. И привычки сотрудников, пози­ция руководства, цели и стратегия компании, типичные достижения и нарушения, стилистика поощре­ний и наказаний - все это и мно­гое другое входит в эту корпоративную культуру. [6, с.183]

3. Есть еще такая точка зрения: корпоративная культура - нечто эфемерное, неощутимое, неизме­римое и никак не влияющее на ус­пешность бизнеса (часто туда же записываются «командный дух», «немонетарная мотивация» и ряд других, более мелких понятий). В общем, выдумка бизнес-кон­сультантов, менеджеров по персоналу, психоло­гов.

В это же время стоит отметить, что во многих крупных организа­циях не просто отделы управле­ния персоналом работают на ра­звитие корпоративной культуры, но и давно введены должности менеджеров по корпоративной культуре или создаются спе­циальные подразделения, рабо­тающие исключительно в этом на­правлении. [11, с.129]

Стоит отметить, что это только несколько основных стереотипов в восприятии корпоративной куль­туры. Часто это глобальное понятие подменяется его неболь­шими элементами: к примеру, корпоративной культурой называ­ют организацию корпоративных мероприятий, или культуру путают с разработкой корпоративной стилистики компании, или ее при­равнивают к понятию мотивации.

С точки зрения маркетинга место корпоративной культуры находится в числе контролируемых факторов окружающей (внутренней и внешней) среды маркетинга, еще точнее – в факторах, контролируемых высшим руководством.

Высшее руководство принимает много разнообразных решений, но для маркетологов наиболее важными являются те, которые касаются:

- области деятельности;

- общих целей;

- роли маркетинга;

- роли других предпринимательских функций;

- корпорационной культуры. [9, с.224]

Понятие «корпоративная культура» включает единую систему ценностей, норм и правил деятельности, передаваемую сотрудникам, которые должны ее соблюдать. Сюда входят временные понятия (ориентация фирмы на кратко- или долгосрочную перспективу), гибкость рабочей среды (требования к внешнему виду, возможность отходить от правил, официальность и сотрудничество в отношениях с подчиненными и т.д.), использование централизованной (децентрализованной) структуры управления (какое влияние на принимаемые решения оказывают руководители среднего уровня), уровень неформальных контактов (свободно ли общаются сотрудники друг с другом), выдвижение кандидатов на вакансии из собственной организации (пользуются ли сотрудники фирмы преимуществами при заполнении открывающихся вакансий). После того, как высшее руководство устанавливает свои цели, служба маркетинга начинает разрабатывать собственную систему контролируемых факторов.

Несколько по-другому, в отличие от специалистов по маркетингу, видят корпоративную культуру и ее проблемы менеджеры. Серьезной проблемой, с которой сталкивается руководство, является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. [8, с.183]

За корпоративную культуру прямую ответственность несет высшее руководство. Данный фактор охватывает важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

«Под корпоративной культурой во многом традиционно подразумевается идеология компании: ее миссия, стратегия, цели», - говорит руководитель секции «Административный персонал» компании Penny Lane Consulting. – Корпоративная культура должна идеологически помогать руководству компании проводить решения». Опрос, проведенный журналом HR-Digest, 67,4% руководителей подразумевают под корпоративной культурой писаные и неписаные правила, ценности и нормы компании. Систему корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании, имеет в виду 25,6% начальников. У компании в любом случае есть корпоративная культура, которая возникает с появлением первого наемного сотрудника. [1, с.83]

Говорить о сформировавшейся корпоративной культуре можно только тогда, когда в компании четко прописана деловая этика, политика управления персоналом, система оплаты и вознаграждений (не обязательно финансовых), основные ценности, профессиональные и личные качества, учитываемые при приеме на работу и коммуникации внутри компаний.

В любой компании существуют два пласта корпоративной культуры - официальный и неофициальный. Первый сознательно формируется руководством, второй – существует сам по себе, то есть формируется своими сотрудниками. И проблемы возникают, если стихийно сложившаяся корпоративная культура сильно отличается от принципов, декларируемых руководством.

Исправить («лечить») корпоративную культуру сложно (значительно сложнее, чем строить с нуля) – это долгий и тяжелый процесс, который не всегда приводит к желаемым результатам.

Одна из важнейших задач, которая связана со слияниями и поглощениями, состоит именно в этом. Как правило, какая-либо культура все равно оказывается главенствующей, и она подавляет вторую. Соответственно, сотрудники, для которых важно наличие поглощенной культуры, часто уходят. Помимо поглощения существует еще и вариант интеграции одной культуры в другую.

Очень сильный эффект дает объединение этих двух пластов – официальной и неофициальной корпоративной культуры. Добиться этого, в частности, можно на специализированных тренингах. Таким образом, представители «групп влияния» смогут передать остальным сотрудникам свое видение корпоративной культуры. [4, с.70]

1.2 Связь корпоративной культуры с неформальной организационной структурой на протяжении жизненного цикла компании

Во всякой компании имеется неформальная организационная структура, то есть сеть взаимосвязей, возникающих среди работников на межличностном уровне. Неформальная организационная структура - организационные характеристики и взаимоотношения, не являющиеся составной частью формальной структуры, но влияющие на успехи организации в достижении ее целей. Неформальная организационная структура дает работникам возможность найти свое место в социальной среде; способствует разрядке в стрессовых, напряженных и тревожных ситуациях; облегчает общение внутри организации; обеспечивает распространение информации, которую руководители могут использовать при принятии решений и способствует выявлению будущих лидеров.

Однако неформальная структура не лишена и недостатков. Она может порождать конфликты и противоречия в ситуациях, связанных с необходимостью проявления лояльности по отношению к компании; нередко она служит питательной почвой для слухов, приводящих к распространению ложной информации. В тех случаях, когда неформальная группа не разделяет системы ценностей, провозглашенных компанией, она способна вступить с ней в противодействие. [20, с.213]

Некоторые черты данной структуры в последнее время привлекают к себе особое внимание. Это: распространение слухов – система передачи информации в неформальной организационной структуре; система внутрифирменных отношений или, другими словами, борьба за власть; расширение личных связей и наставничество.

Один тип корпоративной культуры допускает установление неформальной атмосферы, не регламентирует стиль одежды и формы делового сотрудничества. Иной тип культуры предполагает официальную обстановку, требующую соблюдения строгих норм в одежде и допускающую только формальное деловое общение в рамках регулярно проводимых совещаний.

Каждая организация проходит в своем развитии ряд последовательных этапов. Разумно предположить, что культура организации зависит от этапа жизненного цикла. Поэтому культуры организаций, находящихся на одном этапе развития, будут иметь некоторые сходные черты. В процессе своего развития организация переживает следующие стадии: выхаживание; детство; быстрый рост; юность; расцвет; стабилизация; аристократизм; ранняя бюрократизация; бюрократизация; смерть. [7, с.152]

Можно рассматривать организационную культуру в четырех аспектах:

- ориентирование на ближайшие цели;

- ориентирование на формальную структуру;

- ориентирование на стратегическое развитие;

- ориентирование на внутреннюю интеграцию.

На каждом этапе жизненного цикла внимание должно уделяться всем четырем аспектам, однако какие-то из них являются основными и определяющими, которые на данном этапе должны быть в центре внимания. Рассмотрим более подробно отличительные особенности и культуру организации на каждом этапе развития. [3, с.100]

1. Выхаживание (Courtship). На этом этапе существуют только про­екты создания организации. Основные вопросы, которые стоят в этот период: что реально собираемся делать? как? когда? кто и почему? Культура организации в это период должна быть направлена на стратегическое развитие. Однако лидер-основатель должен уделять внимание как стратегическому развитию, так и ближайшим целям. В противном случае организация так и останется в виде замысла.

2. Детство (Infancy). Организация уже сформирована, но имеет нечеткую структуру, маленький бюджет, все строится на личных отношениях. Огромное значение имеет личность основателя. Каждое принимаемое решение - прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Два фактора являются критическими на данном этапе: обеспечение притока денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями:

- она ориентирована на действие, ею движут возможности;

- в деятельности отсутствуют система и правила;

- непоследовательное поведение;

- уязвимость: отдельная проблема может быстро перерасти в кризис;

- делегирование происходит в редких случаях, менеджмент представляет собой «театр одного актера»;

- преданность делу со стороны основателя организации непрерывно подвергается испытанию и оказывается решающей для успеха фирмы. Культура организации на этом этапе должна быть направлена на ближайшую перспективу, однако от лидера требуется уделять внима­ние и стратегическим планам, чтобы обеспечить дальнейшее развитие организации. [19, с.84]

3. Быстрый рост (Go-go). Организация растет и развивается, пытается осваивать все новые виды деятельности. Одна из важнейших задач на этом этапе - определить, чем не следует заниматься. Не существует строгого разделения обязанностей, все построено на ориентации на конкретных людей, а не на задачи. Основатель делает попытки делегировать решение некоторых вопросов, но это пока происходит больше на словах. Организация не контролирует внешнее окружение, а подчиняется ему, действует методом проб и ошибок. Внешнее окружение организации - совокупность физических, социальных, организационных и экономических условий, которые воздействуют прямо или косвенно на ее деятельность. [9, с.46]