Файл: Корпоративная культура в организации ( Корпоративная культура: сущность, традиции, теоретические основы).pdf

- оптовая и розничная реализация минеральной, природной и газированной питьевой воды, и безалкогольных газированных напитков;

- оптово-розничная торговля;

- посредническая деятельность при купле продаже товаров народного потребления, продуктов питания и продукции производственно-технического назначения;

- торговля продовольственными и непродовольственными товарами, облагаемыми в установленном порядке акцизами (отдельно по каждому виду подакцизных товаров);

- торгово-закупочная деятельность в России и за рубежом;

- реализация продукции отечественных и иностранных организаций с открытием торговых точек;

- организация фирменной, коммерческой и комиссионной торговли;

- осуществление экспортно-импортных операций;

- производство и переработка сельхозпродукции в т.ч. крупного рогатого скота (КРС), свиноводство, коневодство, овцеводство, звероводство, птицеводство, рыболовство, пчеловодство и тому подобное);

- автотранспортные услуги;

- осуществление в установленном порядке внешнеэкономической деятельности, создание совместных предприятий;

- оказание платных бытовых услуг населению;

- посредническая деятельность без выраженной специализации;

- благотворительная деятельность;

- другие виды, деятельности, не противоречащие действующему законодательству Российской Федерации.

Общество может совершать сделки и иные юридические акты с юридическими и физическими лицами, в том числе купли-продажи, дарения, залога, мены, займа, поручения, комиссии, хранения, совместной деятельности и другие, а также участвовать в торгах, конкурсах, предоставлять гарантии.

Общество в соответствии с действующим законодательством имеет общую правоспособность, в связи с этим деятельность Общества не ограничивается оговоренной в Уставе. Общество вправе заниматься любой другой деятельностью, не запрещенной действующим законодательством Российской Федерации. Общество не вправе совмещать виды деятельности, запрещенные для совмещения законами РФ. При осуществлении видов деятельности, на которые распространяются ограничения, предусмотренные законодательством РФ, Общество в установленном порядке приобретает лицензию.

Уставный капитал акционерного общества состоит из номинальной стоимости акций, приобретенных акционерами. Уставный капитал не является источником имущества общества, ибо имущественная база может меняться в зависимости от прибыли, добровольных взносов, и иных факторов, что практически никогда не отражается на размере уставного капитала. Уставный капитал акционерного общества в РФ может быть оплачен, как денежными средствами, так и имуществом (имущественными правами), причем при первоначальном размещении акций, денежная оценка имущества, вносимого в качестве вклада в уставный капитал производится по соглашению между учредителями.

Российским законодательством обозначена очень важная функция уставного капитала закрытого акционерного общества: «уставный капитал общества определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов». Вполне естественно, что в силу такой гарантийной значимости уставного капитала, возникла необходимость установления минимального уровня уставного капитала.

Уставный капитал общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставной капитал ЗАО «Орелагроюг» по Уставу составляет 350 млн. рублей, добавочный капитал – 5 млн. рублей. Уставной капитал состоит из номинальной стоимости акций приобретенных акционерами (размещенных акций). Весь уставной капитал полностью оплачен. В настоящее время проводится работа по концентрации акций у стратегического инвестора. Согласно учетной политики, ЗАО не создает резерва по сомнительным долгам, а также других аналогичных резервов.

Для предварительного анализа финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Орёлагроюг» рассмотрим бухгалтерский баланс за 2018 год. Анализируя его данные, можно сделать следующие выводы: нераспределённая прибыль на 1 января 2018 года составила 252 млн. рублей, тогда как на конец 2018 года она уже была 502 млн. рублей, т.е. на 250 млн. рублей больше. Это рост на 98%. Этот неплохой результат явился результатом совершенствования системы управления обществом, сокращением неэффективных производств, сокращением персонала по результатам аттестации. Были сокращены работники преимущественно пенсионного возраста, упразднены малопроизводительные рабочие места.

Была произведена реконструкция ряда предприятий, они стали давать современную продукцию. Однако, незавершенное производство еще очень велико, снизившись за 2018 год незначительно – на 4,5 млн. руб., т.е. менее, чем на 3%. Готовая продукция стала задерживаться, но в 2018 году ее объем снизился с 80963 тыс. руб. до 67012 тыс. руб., то есть на 18% по сравнению с 2017 годом. В 2016 же году она, как и товары для перепродажи, не задерживалась.

В течение анализируемого периода, который составляет три последних года (2016, 2017 и 2018), в деятельности организации произошли значительные изменения. Более половины активов организации (51,8%) вложено во внеоборотные активы. Анализ оборотного капитала ЗАО «Орелагроюг» показал, что он имеет не вполне ликвидную структуру. Судя по коэффициентам финансовой устойчивости в целом финансовое положение ЗАО «Орелагроюг» зависит от заемного капитала, причем зависимость эта увеличивается, в 2016 г. ее не было совсем, на конец 2018 года займы и кредиты составили уже сумму почти в 90 млн. рублей.

Негативным моментом в деятельности предприятия является рост кредиторской задолженности. На начало 2016 года кредиторской задолженности совсем не было, на конец года она уже составила 9,5 млн. рублей. За 2017 год она резко выросла до 41,4 млн. руб., снизившись за 2018 год до 30 млн. рублей. Дебиторская задолженность с 82 млн. рублей в 2016 году снизилась до 34,5 млн. рублей за 2017 год, продолжала снижаться и в 2017 году, составив 12,5 млн. рублей на 31 декабря 2018 г. На долю покупателей и заказчиков из последней суммы приходится всего 693 тыс. рублей. Это свидетельствует об улучшении работы с готовой продукцией, незавершенным производством и движением сырья, материалов, активности маркетинга в исследуемом ЗАО.

По большинству краткосрочных кредитов расплатились, остались долгосрочные. Причем, по ряду из них основные выплаты будут в ближайшие годы. Свою роль сыграл и рост цен на продукты питания в 2018 году, здесь вовремя и эффективно сработал отдел маркетинга. Основные показатели ЗАО «Орелагроюг» за три последних года приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные характеристики и показатели предприятия

(на начало года), тыс. руб.

В 2017-2018 годы поддержку оказало государство в лице федерального правительства и ее программ, областная администрация. Так, из федерального бюджета получено в 2018 г. 17192, а в 2017 г. – 10041 тыс. руб., а из бюджета субъекта Федерации – соответственно 4154 и 1742 тыс. руб. Государство помогало также в поиске покупателей и заключении договоров, гарантировало кредиты и так далее.

На наш взгляд, свою роль в преодолении последствий экономического кризиса сыграло и становление элементов корпоративной культуры. Коллектив становится дружнее, видя заботу о себе, работает эффективнее. Руководство стремится использовать производственные и кадровые ресурсы максимально эффективно, поэтому много внимания уделяет построению корпоративной культуры.

2.2 Анализ корпоративной культуры ЗАО «Орелагроюг» и

рекомендации по ее внедрению

Для того, чтобы давать рекомендации по совершенствованию элементов корпоративной культуры, необходимо сначала определить ее уровень и вид. Разработана анкета для руководителей и специалистов; для сотрудников других категорий она была упрощена - вопросы касались в основном бытовых условий, состояния производственных помещений, системы оплаты труда и атмосферы в коллективе. Если на большую часть вопро­сов как о наличии элементов, так и об уровне удовлетворенности ими вы ответили утвердительно, это значит, что в вашей компании ве­дется целенаправленная работа над сознательным развитием кор­поративной культуры.

Если на большую часть вопро­сов о наличии элементов корпора­тивной культуры вы ответили от­рицательно, это не значит, что их нет, но это значит, что пока они формируются стихийно, не описа­ны документально и не управля­ются вами сознательно. А это признак того, что пора задуматься о более сильном влиянии на кор­поративную культуру. Если на вопросы о наличии тех или иных явлений вы ответили по­ложительно, а на вопросы об удо­влетворенности ими и их работоспособности - отрицательно, зна­чит нужно возобновить когда-то проводимые мероприятия или несколько сместить фокус внима­ния именно на эти явления.

Проще говоря, прежде чем приступать к работе над корпора­тивной культурой компании, надо понять, а какая она сейчас и ка­кой должна быть, а только потом двигаться посредством планирования и воплощения конкретных мер.

Чтобы научиться разбираться в различных типах корпоративной культуры, мы воспользовались следующими рекомендациями:

1. Проанализировали, как размещены различные подразделения, отделы и группы работников, с тем, чтобы определить отношение к ним со стороны руководства компании;

2. Изучили лозунги компании, помещаемые в годовых отчетах;

3. Наблюдали за тем, как работает секретарь и как выглядит приемная;

4. Попытались определить, на чем больше концентрируются усилия работников компании: на внутренних вопросах ее деятельности, например, составлении документации или налаживании взаимоотношений в коллективе, или на внешних аспектах, оказывающих влияние на компанию;

5. Выяснили (по возможности), кто преуспевает и почему;

6. Для получения информации о том, на каких – краткосрочных или долгосрочных – задачах концентрируется деятельность компании, изучили, как долго работники занимают одну должность, дожидаясь продвижения по службе.

Оптимизация корпоративной культуры должна осуществляться, прежде всего, в результате обратной связи. По данным социологических исследований:

- 40 % предпринимателей в нашей стране пытаются фор­мировать корпоративную культуру в своих компаниях с помощью западных техноло­гий (плюс собственный опыт);

- 35 % предпринимателей признают необходимость соз­дания корпоративной культу­ры, но у них до этого не дохо­дят руки;

- 25 % - вообще считают это занятие глупостью.

Стоит или нет заниматься кор­поративной культурой - каждая компания решает сама для себя. Если попробовать провести аналогии, работа с персоналом подобна пирамиде, в основании которой лежат отчетность, кредитно-денежная политика и прочее, чем выше пирамида - тем мень­ше математики и больше гумани­тарности. В середине пирамиды - адаптация, мотивация, на пике пирами­ды - работа с корпоративной культурой. В компаниях с уже ра­звитой системой работы с персо­налом важно «перевернуть пира­миду» острием вниз, чтобы сфо­кусироваться на наиболее важ­ных, приоритетных и амбициоз­ных задачах работы с персона­лом.

Если в компании нет подразделения по развитию корпоративной культуры или хотя бы менеджера по ее развитию, то эти обязанности возлагаются на отдел управления персоналом: именно эта служба занимается людьми, разрабатыва­ет и внедряет системы обучения, оценки, адаптации, нематериаль­ной мотивации, проводит опросы удовлетворенности и прочее. То есть теснее всех соприкасается с су­ществующей корпоративной куль­турой.

С другой стороны, в корпора­тивной культуре существует це­лый ряд моментов, которые вряд ли попадут в обязанности службы персонала. Например, разработка корпоративного стиля и символи­ки, системы вну­треннего и внешнего пиара - обязанность отдела марке­тинга. Поддержание работоспо­собности клиентского сайта и внутреннего сайта компании, а также всевозможных внутренних рассылок - часто задача компьютерщиков. Кроме этого, есть вещи, за кото­рые не может отвечать никто, кро­ме собственников организации (создание стратегии, описание базовых ценностей, формулировка миссии).