Файл: Корпоративная культура в организации ( Корпоративная культура: сущность, традиции, теоретические основы).pdf

В целом можно обозначить следующие направления работы с корпоративной культурой, которых мы старались придерживаться:

1. Анализ корпоративной культуры. На этом этапе важно опреде­лить, в каких аспектах корпора­тивная культура не соответствует желаемому образу, и обрисовать концепцию ее изменения.

2. Описание миссии, страте­гии, целей и ценностей компа­нии. Если миссия, стратегия, ценно­сти компании раньше не были описаны (даже если они витают в воздухе), начать стоит именно с их формулировки, потому что целый ряд более конкретных моментов родится именно из них. Если же они уже описаны, очень важно проверить, а знают ли их все уров­ни сотрудников, и синхронизиро­вать понимание миссии, страте­гии, целей и ценностей собствен­ников компании, членов упра­вленческой команды и рядовых сотрудников.

В числе ценностей ЗАО «Орелагроюг» указаны постоянное ра­звитие и инновационность. И соб­ственники компании, и предста­вители высшего менеджмента об этом часто говорят и очень хотят видеть организацию постоянно развивающейся. При этом на ря­довых позициях люди уверены, что инициативность как попытки предложить что-то новое жестко подавляется, а на обучение и ра­звитие у компании «никогда нет денег». Налицо пример того, что ценность давным-давно не рабо­тает, а только декларируется, то есть отсутствия синхронности.

3. Создание Корпоративного кодекса. Корпоративный кодекс - доку­мент, в котором не только указа­ны, но и расшифрованы для со­трудников ценности организации, а также описаны стандарты пове­дения в компании. Это может быть сделано в виде серьезного текста или в виде эмоциональных слоганов и лозун­гов.

4. Коррекция и внедрение традиций и норм. Традиции и нормы описы­ваются, корректируются, внедря­ются через воплощение плана-графика конкретных регулярных мероприятий. Например, если есть желание заставить по-на­стоящему работать ценность ра­звития, то сначала придется обя­зать сотрудников регулярно учиться, разработать систему об­учения в компании, ввести мини­мальное количество обязатель­ных учебных часов, организовать работу библиотек и первое время строго это контролировать. И тогда через несколько месяцев, кварталов или лет это станет на­стоящей, не требующей контроля и внешнего воздействия традици­ей.

5. Отладка внутрифирмен­ных коммуникаций. Этот этап включает в себя ана­лиз, описание, коррекцию, отработку схем, способов, форм пере­дачи информации в компании сверху вниз, снизу-вверх, по гори­зонтали, по неформальному кана­лу (управление слухами). Кроме службы персонала, на этом этапе нам потребовало­сь участие компьютерщика, так как целый ряд инстру­ментов усиления коммуникаций требует современного техниче­ского инструментария (внутрен­ний сайт), а также привлечения дополни­тельных ресурсов (например, для выпуска корпоративной газеты или журнала).

6. Внедрение системы немо­нетарной мотивации. Система немонетарной моти­вации включает в себя большое количество элементов - от мони­торинга лояльности и подбора ин­дивидуальных мотиваторов до си­стемы корпоративных мероприя­тий в компании.

7. Продвижение бренда ком­пании на рынке. Этот этап условно можно раз­делить на две основные части, в первой его части произво­дится анализ, доработка, коррек­ция корпоративного стиля, попол­нение списка корпоративной сим­волики для сотрудников и клиен­тов компании (а надо сказать, что в мире он пополняется ежечасно, и на данный момент вы можете за­казать с собственным логотипом все что угодно - от мыла до ко­врика для вытирания ног). И это задача отдела маркетин­га. Во второй части (мы ее не успели осуществить) отлаживается именно система продвижения бренда. Здесь очень важно охва­тить все интересные компании рынки: покупателей, поставщи­ков, инвесторов, работников.

Безусловно, целый ряд этапов по описанию, развитию и коррек­ции корпоративной культуры мо­жет проходить одновременно, а не последовательно, главное, что основой должны все-таки являть­ся ценности, стратегия и цели компании, которые далее будут пронизывать все сферы работы бизнеса (и, скорее всего, требо­вать перестроек). Одна из ценностей ЗАО «Орелагроюг», сформули­рованная собственниками, гиб­кость на рынке. При этом делается ставка на такие преимущества ра­ботодателя, как стабильность, наличие соцпакета, комфортное ра­бочее место, уверенность в зав­трашнем дне.

Естественно, на эти преимущества откликаются, преж­де всего, люди, которые категори­чески против изменений (ведь из­менения - гарант нестабильно­сти). Соответственно, ценность, провозглашенная собственника­ми, не будет работать до тех пор, пока не будет пересмотрена ка­дровая стратегия.

Эффективная корпоративная культура - та, которая помогает компании воплощать стратегию своего развития и добиваться по­ставленных целей.

Даже с учетом того, что ценности, стратегия, миссия компании индивидуальны, считается, что существуют уни­версальные индикаторы хорошо развитой корпоративной культу­ры:

- Бренд компании легко узна­ваем на рынке.

- Репутация компании четко сформулирована и однонаправлена на рынках поставщиков, поку­пателей, персонала, т.е. на во­прос «Какая это компания?» вы получаете одинаковый ответ, вне зависимости от того, у кого имен­но спрашиваете.

- Любой сотрудник компании знает миссию, стратегию, цели, ценности организации, т.е. вы можете остановить в коридоре со­трудника любого отдела (в том чи­сле и новичка, отработавшего ме­сяц), и он будет готов не просто назвать, но и прокомментировать основные ценности компании, ее миссию и стратегию.

- Руководство компании авто­ритетно для сотрудников. То есть сотрудники не только без давле­ния соблюдают субординацию (в какой форме - зависит от осо­бенностей принятых в компании отношений), но и проявляют ис­креннее уважение к руководите­лям, стремятся у них учиться, со­ветоваться с ними.

- Высока прозрачность проис­ходящего в компании (информи­рованность сотрудников). То есть любой сотрудник готов описать последние события и/или новов­ведения в компании (будь то увольнение мидл-менеджера или ребрендинг), а также объяснить их необходимость с точки зрения стратегии и целей компании.

- Сотрудники удовлетворены своей работой и гордятся ее ре­зультатами. То есть любой со­трудник готов рассказать, чем он занимается и насколько значима в организации именно его работа.

- В компании существует так называемый командный дух. То есть сотрудник любого подразде­ления готов в свободное от рабо­ты время помочь коллегам, кото­рые не справляются, в организа­ции минимального количества не­конструктивных конфликтов; а те, что происходят, полезны для ра­звития. Все сотрудники понимают значимость коллег, а не «тянут одеяло на себя». Люди охотно и с интересом участвуют в корпора­тивных мероприятиях.

- Сотрудники преданы компа­нии и готовы соответствовать ее высоким стандартам. То есть со­трудники не уходят к конкурентам, аргументированно объясняя, по­чему они хотят работать именно здесь (а это обуславливает низ­кий уровень текучести кадров), они готовы помогать компании в сложное время и вместе с ней пе­реживать его (в том числе если этому сопутствуют снижение за­работной платы и другие отра­жающиеся на самом сотруднике моменты). При необходимости сотрудники готовы поступиться личными интересами ради корпо­ративных. Сотрудники сами стремятся поддерживать высокое качество труда. То есть допускается мини­мальное количество дисципли­нарных нарушений и рабочих ошибок, сотрудники готовы вос­принимать критику по качеству работы и сами дают ее («подтяги­вают» новичков и относительно слабых сотрудников). Сотрудники готовы меняться вместе с компанией. То есть лю­бому нововведению сопутствуют не сопротивления и страхи, а по­нимание и поддержка персонала.

Если большая часть из этих утверждений верна для вашей компании, вы можете с гордостью говорить о том, что в вашей ком­пании - сильная корпоративная культура. При этом помните о том, что работа с корпоративной культу­рой - постоянна. Меняется ры­нок, меняются цели собственни­ков, перестраивается стратегия компании, согласно ей происхо­дят и изменения в корпоративной культуре. По различным оценкам, цикл преобразования корпора­тивной культуры (при сознатель­ном на нее влиянии) составляет от полутора до трех лет, поэтому как минимум раз в 2-3 года (а лучше ежегодно) возвращайтесь к этим вопросам и планируйте следую­щие меры по усилению и поддер­жанию корпоративной культуры в компании.

План компании «Орелагроюг» на 2017 г., в числе прочего, включал расширение филиальной сети, сертификацию по стандарту ISO 9001, а также смену названия и его визуально-ценностного наполнения. Такие цели потребовали оптимизации корпоративной культуры. Прежде всего, служба персонала должна была приобщить сотрудников к новым корпоративным ценностям, создать у них положительное восприятие основной идеи компании «Орелагроюг»: «Внимание к людям и качеству продукции».

Далее необходимо было создать систему управления информационными потоками: если на начальном этапе развития компании коммуникации между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками выстраивались «легко и просто», то по мере бюрократизации и усложнения бизнес-процессов во внутренней работе начали происходить сбои.

Рост компании, подразумевающий постоянное развитие системы менеджмента качества и включенных в нее бизнес-процессов, требовали в короткие сроки модернизировать систему подбора персонала: создать программу адаптации, обучения, а также систему регулярной оценки сотрудников на протяжении всего периода их работы в организации. Для реализации проекта по изменению корпоративной культуры была сформирована при поддержке топ-менеджеров и акционеров рабочая группа. В нее вошли директор, работники, занимающиеся персоналом, маркетингом, рекламой, качеством. Первыми результатами работы стали:

1) систематизация «плюсов» и «минусов» существующей корпоративной культуры, основанная на данных опроса участников рабочей группы и итогах совещаний;

2) описание условий работы в компании, базирующееся на данных опроса персонала;

3) сравнение и анализ мнений представителей рабочей группы и сотрудников, формирование плана действий по развитию корпоративной культуры.

Анализ результатов опросов показал, что в целом мнения руководителей и подчиненных о ситуации в компании совпадали. Однако опрос сотрудников выявил незамеченные начальством аспекты корпоративной культуры, такие как неудовлетворительное состояние рабочих мест и «сомнительные» способы донесения до людей важной официальной информации. Опрос работников показал, что 52% из них узнают о значимых корпоративных событиях в курилке, от коллег, клиентов, а 48% - по электронной почте.

Кроме того, тот же опрос разрушил распространяемый неформальными лидерами миф об отсутствии перспектив профессионального и карьерного роста в компании. Многие сотрудники признались, что работают именно из-за того, что видят в организации его реальные перспективы.

Разработанный по результатам анализа план действий включил:

- выпуск «Настольной книги сотрудника компании»;

подготовку письменного обращения исполнительного директора и вручение подарка каждому сотруднику в день изменения названия организации;

- издание корпоративной газеты, посвященной переименованию компании;

- формирование библиотеки (электронной и бумажной);

- создание и введение в действие внутреннего сайта;

- проведение регулярных корпоративных мероприятий;

- внедрение процедуры, позволяющей инициировать изменения «снизу-вверх», то есть самими сотрудниками;

- повышение статуса работника в компании, программу адаптации новичков;

- систему контроля удовлетворенности обучением.

Остановимся подробнее на каждом из использованных инструментов оптимизации корпоративной культуры. Корпоративные стандарты лучше всего объединить в одном документе, например, в настольной книге сотрудника компании, которая задумывалась как способ объединения корпоративных стандартов в одном документе и изложения в доступной форме корпоративных стандартов, описанных в виде формальных «Правил внутреннего трудового распорядка». Но по ходу ее разработки появились и другие разделы. Утром означенного дня каждый сотрудник обнаружил ее на своем рабочем месте вместе с индивидуальным обращением директора и небольшим подарком - фирменной ручкой. В письменной речи руководителя говорилось о причинах и целях происходящих перемен, их важности и необходимости для организации.

Впоследствии специалисты службы персонала стали использовать книгу как презентационный материал для соискателей. Несколько ее экземпляров всегда лежат в отделе, и кандидаты имеют возможность поближе познакомиться с компанией. Книга способствует созданию благоприятного имиджа работодателя. У претендентов возникает больше вопросов, и это позволяет сразу определять их мотивацию и запросы, а также их соответствие возможностям и духу компании. Часто соискатели просят разрешения взять издание с собой, чтобы изучить подробнее. Разработка внутреннего сайта оказалась длительным делом, поэтому для преодоления существующего информационного голода было решено в каждом отделе вывесить информационную доску, где регулярно помещается актуальная информация о происходящих в организации событиях.

С начала 2015 г. в компании начался выпуск корпоративной газеты. В основном она адресована клиентам, однако издание распространяется и среди сотрудников. Каждый ее выпуск вывешивается на информационные доски в отделах, и любой желающий может ознакомиться с новостями организации и со сведениями, предназначенными для клиентов и партнеров. Газета стала официальным источником информации о внутрикорпоративных изменениях. Особое внимание отводится вопросам развития услуг компании, реализации внутренних технологических проектов. Подготовкой, выпуском и распространением газеты занимается отдел рекламы.