Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Пути оптимизации менеджмента человеческих ресурсов ООО «Вариант»).pdf

Рис. 6. Основной ассортиментООО «Вариант»

Аппарат управления ООО «Вариант» представляет собой систему взаимосвязанных руководителей, органов управления, специалистов, участков, отделов, технических исполнителей.

Организационная структураООО «Вариант» представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Организационная структура ООО «Вариант»

Предприятие возглавляет генеральный директор. В управлении предприятием права и обязанности зафиксированы в должностных инструкциях и четко распределены. Жесткая иерархия позволяет осуществлять в достижении целей развития предприятия эффективное взаимодействие между различными структурными подразделениями (таблица 1).

Таблица 1– Структура персонала ООО «Вариант»

Состав работников характеризуется по образованию следующими данными: высшее образование имеют все руководители. Руководящие должности занимают специалисты по данному профилю с большим практическим опытом работы, умеющие принимать рациональные решения, обладающие необходимыми деловыми, организационными, личностными и профессиональными качествами.

Рассмотрим сильные и слабые стороны организационной структуры ООО «Вариант» (рис.8).

Рис.8. Сильные и слабые стороны организационной структуры ООО «Вариант»

Таким образом, достаточно высоким является профессионально-квалификационный уровень работников ООО «Вариант», что позволяет эффективно решать поставленные задачи.

Проанализируем основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Наиболее значимыми показателями эффективности и результативности деятельности организации являются прибыль и рентабельности ее деятельность, которые мы проанализируем далее и представим полученные данные в виде таблицы 2.

Таблица 2 - Анализ прибыли и рентабельности ООО «Вариант»

Темпы роста выручки снизились и составили в 2018 году 7%, тогда как в 2017 году рост данного показателя составлял 11%, что связано со снижением объема розничных продаж (рисунок 6). Валовая прибыль осталась в 2018 практически на одном уровне с предыдущим годом, что связано с ростом себестоимости продукции за счет увеличения цен на материалы и топливо. За последний год чистая прибыль, рентабельность продаж упали на 5-9%.

Таким образом, полученные данные свидетельствуют о снижении эффективности деятельности организации, его конкурентоспособности.

2.2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов ООО «Вариант»

Планирование количественной потребности ООО «Вариант» осуществляется на основе анализа прогнозирования показателей деятельности, учете сезонности продаж. В связи с этим, набор сотрудников осуществляется, как правило, ближе к весеннему периоду.

Традиционно набор персонала в организации может осуществляться на основании внутренних возможностей и с привлечением из вне. Преимущество внутреннего набора заключается уже в сложившейся адаптации и знании основных принципов работы ООО «Вариант». Руководителей, как правило, набирают из вне.Как показывает практика, сложившаяся система подбора персонала не обеспечивает привлечение нужного коллектива специалистов.

Источники набора кадров организации представлены на рисунках 9 и 10.

Рис. 9. Структура источников набора руководителей в ООО «Вариант»

Рис. 10. Структура источников набора сотрудников

Из представленных диаграмм видно, что руководство организации при наборе персонала к рекрутинговым фирмам и службам занятости практически не обращается, а преимущественно осуществляет набор из объявлений в газетах.

Рис. 11. Критерии отбора персонала в ООО «Вариант»

Процесс набора персонала в ООО «Вариант» проходит в два этапа. Под первым этапом подразумевается ознакомление с рекомендательными письмами и резюме сотрудника принимаемого на работу или заполнение специального заявления. Второй этап заключается в личном собеседовании с руководителем отдела. Собеседование показывает умение кандидата излагать свои мысли, вести себя – способен ли он ясно понимать перед коллективом и перед выбором профессии свою ответственность, способен ли отстаивать достойно свои права.

Данная система является недостаточно эффективной, поскольку она не имеет ясной, четкой структуры, по которой проходил бы каждый раз процесс набора персонала. Организационная структура организации свидетельствует об отсутствии в качестве отдельной структуры специалиста отдела кадров, поскольку данные обязанности распределены между существующими структурными подразделениями ООО «Вариант». При выделении специалиста отдела кадров он будет принимать, и рассматривать заявления, а личное собеседование будет проводить руководитель отдела.

Рассмотрим характеристику движения рабочей силы в ООО «Вариант» (таблица 3).

Таблица 3- Характеристика движения рабочей силы в ООО «Вариант»

Анализ эффективности использования персонала организации в разрезе определения среднегодовой выработки одним сотрудником представим в виде таблицы 5.

Таблица 5 - Эффективность использования персонала в ООО «Вариант»

Среднегодовая выработка одним работником определяется как отношение общей суммы доходов организации к среднесписочной численности работников.

На основании проведенного анализа можем сделать вывод, что текучесть кадров в организации является очень высокой, в 2018 г. данный показатель составил 35,71%.

Возраст основной части сотрудников организации – от 21 до 41 года. В составе руководителей от общего количества сотрудников 15% преимущественно возрастом от 30 до 41 года, из них высшее образование имеют почти половина, остальные имеют среднее профессиональное. Основную часть персонала организации составляют сотрудники, из которых специальное начальное образование имеют почти 28%, 9% - не имеют специального образования (рис.12). Пенсионеров среди сотрудников организации практически нет – всего около 4%.

Рис. 12. Уровень образования сотрудников ООО «Вариант»

Таким образом, на основании проведенного анализа можем сделать вывод, что проблем с составом персонала ООО «Вариант» не имеет.

Следующим элементом системы управления персоналом организации является психологический климат, адаптация в коллективе, первичное обучение. В организации практикуют программу наставничества, согласно которой в период испытательного срока к новому сотруднику прикрепляется опытный наставник специалист, имеющий в работе стабильные показатели, готовность и способность делиться своим опытом, обладающий профессиональными высокими качествами, имеющий о работе подразделения и своем участке работы системное представление, преданный делу организации, обладающий гибкостью в общении и коммуникативными навыками, поддерживающий ее правила и стандарты работы. Наставников назначат руководителями отделов.

Рис. 13. Основные задачи наставничества

В ООО «Вариант» проводится плановая периодическая аттестация кадров, целью которой является комплексная периодическая проверка уровня по занимаемой должности моральных, деловых и личностных качеств сотрудников. Ориентированная на оценку профессиональной деятельности плановая аттестация сотрудников проводится ежегодно.

Рис.14. Основные задачи аттестации

С целью определения эффективности деятельности руководителей организации необходимо исследовать их стиль работы, поддерживающийся и принятый в данном коллективе. Стиль руководства служит в качестве характеристики качества работы руководителя, его способности вести эффективную управленческую деятельность и создавать особую способствующую развитию благоприятного поведения и взаимоотношений атмосферу в коллективе. Правильно разработанный и соответствующий сложившийся ситуации стиль руководства способен привести систему к высоким конечным результатам и преодолеть трудности.

Определяются стили управления персоналом рядом факторов: уровень воспитания руководителя, его тип личности, накопленный опыт, стадия развития коллектива, условия работы организации. Для определения стиля руководства в ООО «Вариант» был проведен опрос сотрудников, результаты которого представлены на рисунке 15.

Рис.15. Элементы стиля руководства ООО «Вариант»

Таким образом, общий стиль руководства ООО «Вариант» - директивный. Основная цель директивного (авторитарного) управления — добиться беспрекословного подчинения. Сторонники данного стиля управления отдают предпочтение приказам и распоряжениям и не склонны к диалогу с сотрудниками. Такие руководители внимательно контролируют работу подчиненных и сурово отчитывают их за ошибки, дополняя это скрытой, а иногда и явной угрозой. Из методов мотивации используется, главным образом, один: руководитель рисует подчиненным негативные последствия, которые ждут их в случае невыполнения его приказов.

В данном случае следует прибегнуть к дополнительному проведению тестов, мотивации, работе с психологами руководителей. Относительно принятия решений, следует уделять больше внимания перспективным и кадровым вопросам, стремится упрочить и создать в коллективе корпоративную культуру и традиции, развивать коллективные формы в принятии решений.

Также было проведено исследование ценностно-мотивационной структуры сотрудников ООО «Вариант» (было опрошено 25 человек). Для этого был проведено анкетирование с помощью опросника, разработанного В. Ф. Соповым и Л. В. Карпушиным «Морфологический тест жизненных ценностей» (МТЖЦ). (Приложение А).

Опросник направлен на изучение индивидуальной системы ценностей человека с целью лучшего понимания смысла его действия или поступка. Результаты выполненного анкетирования приведены в таблице 6.

Таблица 6 – Результаты анкетирования

Таким образом, преобладают прагматические ценности.

2.3. Пути оптимизации менеджмента человеческих ресурсов ООО «Вариант»

Проведенный анализ позволил выявить следующие проблемы в менеджменте человеческих ресурсов организации:

• высокая текучесть кадров;
• наличие директивного стиля управления является одной из главных причин текучести кадров;
• необходимость изменения организации подбора персонала;
• необходимость улучшения климата в коллективе и корпоративной культуры (сотрудники не работают на прибыль, поскольку недостаточно стимулированы нематериально);
• необходимость внедрения в организации мотивационной политики, включая проведение регулярного анкетирования сотрудников для выявления основных потребностей коллектива.

Устранение и предотвращение роста текучести кадров является основным направлением совершенствования формирования и развития кадрового потенциала. За счет излишней текучести образуются значительные экономические потери, а также создаются кадровые, организационные, психологические и другие трудности. Текучесть оказывает отрицательное влияние на корпоративную культуру организации, мешает созданию эффективной команды.

Комплексное воздействие вызывающих текучесть факторов требует комплексного воздействия. Одним из снимающих остроту проблемы способов является создание в рамках организации возможности внутреннего перемещения.