Файл: Проектирование организации (Основные задачи и этапы организационного проектирования).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Организационное проектирование важная составляющая планомерного развития организации. Актуальность выбранной темы заключается в Причинами проведения изменения организационной структуры являются желание приобрести новые активы или бизнес, стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений.

Целью курсовой работы является исследование систем организационного проектирования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Выявить основные задачи и этапы организационного проектирования;
• Изучить общие принципы проектирования организационные систем;
• Проанализировать особенности организационного проектирования в российских компаниях;
• Исследовать инструменты организационного проектирования.

Предмет исследования: организационное проектирование.

Объект исследования: ПАО Славянский Арматурный Холдинг.

Методы исследования: сбор и анализ литературных источников, методы системного, статистического и логического анализа.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

1.1 Основные задачи и этапы организационного проектирования

С позиций отношения к будущему все компании можно разделить на три группы:

• компании, которые не видят необходимости в переменах;
• компании, признающие необходимость постоянной модернизации уже имеющегося;
• компании, которые своей главной задачей считают создание принципиально нового, того, чего нет на современном рынке.

Руководителям компаний, относящихся к первому типу, страшно и подумать, что придется кардинально менять с трудом налаженное производство, менять статус-кво. Из-за неумения работать в пространстве двух 5-образных кривых они не способны контролировать свои рынки и конкурировать на них. Такие компании очень быстро сходят с арены, выбывают из конкуренции. Руководители второй группы понимают, что требования потребителей будут постоянно возрастать, поэтому заняты поиском вариантов улучшения и постоянной модернизацией выпускаемой продукции. Руководители компаний третьего типа убеждены, что завтрашние потребители будут отличаться от сегодняшних, поэтому связывают свою деятельность с неизбежной конкуренцией на рынке, много сил и ресурсов тратят на создание принципиально новой продукции. Эти компании полностью сосредоточены на будущем. Современная организация, которая стремится остаться на рынке, должна иметь две стратегии, работающие одновременно: улучшение старого и создание нового.

Создание эффективной организации должно включать знание и применения методов социологии, психологии и эргономики. При проектировании следует оценить организацию по компонентам, определяющим внутреннюю социально-психологическую эффективность. С этой целью компании подразделяют на следующие типы: «реагирующая», «отзывчивая», «активная», «высокоэффективная» .^[1]

Таблица 1

Оценка организации

Улучшение старого строится в основном на внедрении новой ор­ганизационной модели, более гибкой, в которой быстрее и более це­ленаправленно идут внутренние процессы, стабильнее связи с поставщиками и потребителями. Речь идет о создании более эффективной организационной структуры. Эта стратегия какое-то время удерживает компанию на плаву, но не дает никаких гарантий на успех в будущем.

Создание нового, построение второй кривой, связано с фундамен­тальным переосмыслением бизнеса компании в будущем. Реализация этой стратегии идет через испытание разных рыночных стратегий, поиск ответа на вопрос — что будет востребовано? Когда будет найден вариант и компания реализует основные этапы проектирования и коммерциализации, произойдет переход с первой кривой на вторую. Жизнь в пространстве двух 5-образных кривых ставит руководителей перед важнейшими проблемами, которые действуют одновременно и оттого требуют одновременных решений. Главные из них:

• необходимость поддерживать жизнь первой кривой достаточно долго для того, чтобы вторая прочно утвердилась;
• необходимость планировать будущее и сохранять дисциплину так, чтобы позволить фондам перетекать постепенно на вторую кривую;
• необходимость справляться с неразберихой, которая возникает в процессе одновременного действия двух кривых.

На современном этапе развития экономики как никогда нужны менеджеры, способные достигать хороших результатов в настоящем, сочетая их с проектированием будущего. Трудность состоит в том, что одни и те же этапы организационного проектирования двух разных стратегий имеют разные целевые установки. Задачи, которые стоят перед командой, которая улучшает настоящее, и командой, работающей над будущим, значительно различаются. 

Если компания хочет занимать постоянно лидирующее положение на рынке, она должна находиться в процессе преобразовании, не только эволюционных, но и революционных. Эволюция — это просто постепенный процесс непрерывного улучшения. Революция, это не просто несколько эволюционных шагов — это отрыв от прошлого. Эволюционное преобразование, безусловно, проще, оно одномерно, революционное — двухмерно: оно требует движения по первой в сочетании создания второй и перехода на нее. Компании мирового класса освоили науку постоянного функционирования между двух кривых и начинают революционные преобразования раньше, чем упрутся в стенку».

Итак, главной задачей менеджеров современных компаний является одна из сложнейших задач — поддержание равновесия между постоянством и новаторством. На современных высококонкурентных рынках нельзя руководствоваться логикой вчерашнего дня, недооценивать грядущие перемены. Можно привести десятки примеров, когда сильные компании и их руководители отставали от требований будущего.

Обеспечение будущего успеха — это двухступенчатый процесс: улучшение настоящего и одновременная забота о будущем. Обе ступени чрезвычайно важны. Несмотря на то, что это всем, казалось бы, известно, практика изобилует примерами нарушения этой простой истины. Многие руководители, считая, что удерживают равновесие, на практике не хотят замечать изменений, происходящих за границами их компании, не слышат доводы будущего.

Выбор критерия обновляемости продукции — еще одна важнейшая задача процесса проектирования. Цена, качество и скорость — основа для выживания современных компаний. Именно так трактуют современная наука и практика главные критерии оптимизации менеджмента: к цене и качеству добавлена скорость (скорость обновления продукции). Количество видов, типоисполнений и типоразмеров изготавливаемых изделий удваивается каждые 8-10 лет. Сокращается временный цикл — от появления изобретений до воплощения их в готовые изделия. Особенно это заметно на примере важных изобрете­ний последних 250 лет.

Организационная структура – это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы – графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).^[2]

Изменения в организационной структуре любой компании проводятся постоянно, но обычно это делается на уровне увеличения или уменьшения количества штатных единиц, создание новых отделов, создание новых штатных единиц и т.д. При таких изменениях обычно не изменяются функции отделов, полномочия сотрудников. Что касается серьезных преобразований, то здесь все гораздо сложнее. Такие изменения проводятся только в случае крайней необходимости. Очень часто при резком изменении организационной структуры, компания несет убытки из-за потери управляемости на время реструктуризации, из-за слабой подготовки к проведению такой реструктуризации.

При правильном бизнес-подходе изменения в организационной структуре компании должны проходить постоянно при изменениях во внешней и внутренней среде, при изменении целей и задач компании. Это постоянный процесс, благодаря которому компания становится гибкой и идет в ногу со временем.

Рис. 1 - Этапы построения и проектирования новой организации

Организационная структура должна соответствовать определенным требованиям. Она должна быть:

• Прозрачной, т.е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам
• Хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно своевременно
• Гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде
• Рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

1.2 Общие принципы и правила проектирования новых и совершенствования существующих систем управления

Поскольку назначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить взаимодействие персонала для достижения поставленных целей и решения задач, стоящих перед предприятием, то проектирование основывается на СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНАХ предприятия. Со временем стратегические планы меняются, в соответствии с этим может меняться и структура организации. Поэтому для успешного организационного проектирования до его начала должны быть сформулированы МИССИЯ, ЦЕЛИ, ПОЛИТИКА, СТРАТЕГИИ. ^[3]

Рис. 2 - Организация как объект оргпроектирования

Стратегические планы базируются на основе проведенного стратегического анализа, состоящего из анализа внешней среды, обследования сильных и слабых сторон пяти функций: маркетинг, финансы (в т.ч. бух.учет), операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ предприятия и др.

Проектирование  организационной структуры предприятия или отдельных элементов, а также разработка организационно-распорядительных документов (ОРД)  ведутся в двух направлениях.

Направление 1. Разработка элементов организационной структуры на основе функционального подхода. Определение основных линий и правил развития организационной структуры для обеспечения текущей деятельности предприятия и решения задач предприятия на ближайшие год – два..

Направление 2. Проектирование и конструирование организационной структуры на основе процессной технологии.

• Идентификация процессов, построение «фрактала» процессов.

• Определение класса задач по управлению процессами.

• Определение функций в каждом процессе и их группирование. Определение перечня решаемых задач, в т.ч. и обеспечение ресурсами, принятие решений о корректирующих действиях и т.д.

• Исследование операций, входящих в процессы (применение количественных методов обоснования решений во всех областях целенаправленной деятельности). Разработка предположительных моделей. Деление на прямые и обратные задачи. (определение эффективности предложений на основе экономических расчетов, определение эффективности и рациональности операции).

• Построение коммуникативных связей, свойственных структуре формирующихся процессов. Выявление (или формирование) средств управления процессами.