Файл: Проектирование организации (Основные задачи и этапы организационного проектирования).pdf

• Разработчику необходимо выявить весь перечень решений, принимаемых в фирме для осуществления всех видов деятельности, и определить уровни вертикальной иерархии, на которых должны приниматься эти решения. Для этого разрабатываются специальные схемы (матричного типа), фиксирующие объем полномочий управляющих по самостоятельному принятию решений в тех или иных областях деятельности. В таких схемах (обычно на одном листе бумаги) специфицируются все делегируемые полномочия в рамках компании. Поскольку большинство делегирований так или иначе связано с правом затрачивать денежные фонды компании, то большинство схем отражает разного рода ограничения именно в этой сфере.

Подобную схему можно представить таким образом. Левую ее часть занимает перечень основных областей принятия решений, например работа с кадрами, оперативные расходы, капитальные затраты и обязательства, цены и сбытовые обязательства, а также общие вопросы. В верхней части схемы указаны управленческие уровни, наделенные полномочиями по принятию решений в этих областях, а также та часть штабных работников, которая обладает функциональными полномочиями в вопросах, требующих принятия решений, или чья консультация, информация и советы способствуют принятию оптимальных решений управляющими.

Такая схема должна утверждаться советом директоров. Это необходимо потому, что в ней проводится разделение между решениями, принимаемыми советом директоров, и решениями, входящими в компетенцию оперативных руководителей.

• Интегральным критерием правильности избранной стратегии менеджмента и совершенствования организационной структуры фирмы следует считать ежегодное сокращение себестоимости единицы изделия, что в сочетании с экономической политикой обеспечивает фирме высокий и стабильный уровень рентабельности.

• Одним из признаков высокого качества системы управления является возможность ее саморегулирования, т.е. чтобы любые отклонения от нормы (по стоимости, качеству, срокам и др.) быстро фиксировались (в идеале - автоматически) и сразу же вырабатывались и предпринимались контрмеры, возвращающие систему в прежнее нормальное состояние.

• Проектирование и совершенствование системы управления - область исключительно интеллектуальной деятельности, задача формализации решения проблемы и выхода на оптимум заманчива, но пока невыполнима.

• Пределов для совершенствования системы управления и организационной структуры не существует, любая "идеальная" организационная форма постепенно себя изживает, морально стареет. Однако важно, чтобы она чутко реагировала на изменения рыночной конъюнктуры.

• Расходы на совершенствование системы управления и структуру фирмы всегда являются прибыльной сферой вложения капитала.

В результате проведенных работ должны быть:

• разработана и построена органиграмма, которая структурно увязывает функции предприятия: техническую (производство…), коммерческую (закупка, продажа…), учета (бухгалтерия…), финансовую, обеспечения безопасности бизнеса (в широком смысле), т.е. сохранность всех видов активов и персонала; административную;

• разработаны и обоснованы уровни управления с определением значений функций;

• организованы элементы предприятия: службы, подразделения и др.;

• проведено структурирование организации, т.е.:

- установлена степень (уровень) децентрализации (или централизации);

- определены формальные элементы организации;

- установлено взаимодействие между элементами;

- установлено соотношение полномочий;

- определены объемы передачи полномочий;

- определен порядок движения документов;

1.3 Подходы к проектированию систем управления

В наше время, организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений. Владельцы бизнеса должны быть готовы к переходу к более эффективным формам построения и управления бизнесом. Знание основ проектирования систем управления может быть полезно как владельцам бизнеса, заинтересованным в оптимизации и развитии своей бизнес-системы, так и предпринимателям, желающим организовать предприятие с нуля. В связи с этим Нами были проанализированы основные подходы к проектированию систем управления торговыми организациями.

Для разработки системы управления бизнесом активно применяются два основных подхода:

1. Процессно-проектный - предполагает управление на основе проектирования и оценки эффективности бизнес-моделей.
2. Процессно-стоимостной - нацелен непосредственно на оценку стоимости бизнес-процессов с целью максимизации стоимости бизнеса для акционеров.

Данные подходы используются для оптимизации бизнес-процессов организации и минимизации затрат ресурсов.

Процессно-проектный подход заключается в эффективном управлении организацией посредством создания целостной системы процессов, управления ими. Данный подход позволяет построить, проанализировать и реорганизовать существующие в организации цепочки создания ценности.

Применение процессно-проектного подхода в управлении деятельностью организации позволяет:

- составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.;

• определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;
• определить перечень функций каждого подразделения организации;
• установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций и т.д.

Основной смысл процессно-проектного подхода к управлению заключается в делегировании ответственности и распределении полномочий за бизнес-процессы организации. В рамках данного подхода подразумевается выделение проблемных участков бизнес-процессов. Таким образом, бизнес - процесс является неоднократно повторяющейся деятельностью, преобразующей ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). Так возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью.

Процессно-стоимостной подход к управлению организацией на сегодняшний день - неотъемлемая часть эффективного функционирования любой организации. При данном подходе собственники рассчитывают получить максимальный доход от вложений.

Стоит подчеркнуть, что основным звеном процессно-стоимостного подхода к управлению является стоимость бизнеса. Определение стоимости бизнеса возможно с помощью трех общепринятых подходов: сравнительного, затратного и доходного.

Нами были проанализированы три подхода к определению стоимости организацией и выявлены их преимущества и недостатки, представленные в приложении 1

Оценка бизнеса становится опорой для формирования стратегии разви­тия организации, оптимизации бизнес-процессов и обеспечения устойчивости текущей деятельности, повышения инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности.

Следует отметить, что для эффективного функционирования организации недостаточно разового внедрения одного из подходов. Даже, в случае если организации удастся выполнить все внедренные улучшения, со временем эффективность все равно начнет снижаться. Это естественный процесс, ведь организации, свойственно становиться менее готовыми к изменениям. Процессы необходимо постоянно совершенствовать, непрерывно поддерживая достигнутые ранее уровни эффективности.

Основные преимущества процессно-стоимостного подхода к управлению компанией заключаются в следующем:

• Создание общей базы данных, основанной на ключевых факторах стоимости для всех бизнес-единиц, что значительно повышает эффективность совместной работы;
• Возможность создания интегрированной системы управления бизнесом;
• Формирование полного объема информации о деятельности компании;
• Повышение качества и эффективности принимаемых решений;
• Оптимизация долгосрочных и краткосрочных целей бизнеса путем сочетания показателей стоимости и экономической прибыли.

Таким образом, в условиях мирового финансового кризиса актуальность применения как процессно-проектного, так и процессно-стоимостного подхода к управлению организацией только возрастает. Руководители, которые начали применять их на практике и овладели в полном объеме, во время наступления кризиса имеют свои преимущества, так как они могут ориентироваться не только на изменения основных показателей рынков, но также и на динамику стоимости самой организации.

ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ

2.1 Общая характеристика организации

Славянский Арматурный Холдинг (САХ)  является производителем трубопроводной арматуры из углеродистых, нержавеющих и легированных сталей для атомной энергетики, оборонно-промышленного комплекса (ОПК) и ряда других отраслей (химия, энергетика, нефтегазовая отрасль).  САХ имеет несколько производственных площадок. 

САХ - интегрированная компания со специализацией в сегменте арматуры премиум-класса и акцентом на специальную арматуру, лидер на рынке арматуры для атомной энергетики России и СНГ, имеющий присутствие на зарубежных рынках сложной общепромышленной арматуры. 

Основная деятельность САХ сосредоточено в области разработки и поставки арматуры и системных решений для ядерной энергетики и использование этих компетенций для создания прочных позиций в сегменте сложных решений для предприятий других отраслей, там где это необходимо. 

Широкий ассортимент арматурной продукции указывает на возможность предоставления комплексного сервиса, особенно в части проектирования сложных решений «под клиента». САХ имеет вертикальную интеграцию.

Ценность для потребителя здесь заключается в высоком уровне качества при приемлемых ценах, а так же в комплексности продуктового ряда и возможности его адаптации под запросы клиента за счет своего КБ.

Модель прибыли предполагает высокую наценку, базируясь на отмеченных выше факторах ценности, а также высокую маржу в централизованном производстве. При широком продуктовом ряде будет создано единое управление производством и централизованное планирование, что позволит избежать дублирования и оптимизировать производственную логистику.

2.2 Процессы проектирования в организации

Для начала необходимо определиться с выделением потребительских сегментов, заслуживающих организационного обособления. 

Компания по производству трубопроводной арматуры работает в сегменте В2В, но имеет несколько существенно различающихся товарно-рыночных подсегментов. По отраслевому параметру можно выделить подгруппы «Специальные отрасли» (с подсегментами – атом и ОПК) и «Общая промышленность» (общепром).  По параметру сложность: «клиенты, которым нужны типовые решения» и «клиенты,  которым нужны адаптированные проектные решения». Такм образом, получаем три потенциальных сегмента: «Специальные отрасли (спецарматура)», «Серийный общепром» и «Сложный общепром».  

Предприятия ОПК с военной приемкой и атомные станции с Госатомнадзором отличаются следующими особенностями:

повышенные требования к качеству изделий и даже процессов их изготовления.

малосерийное или единичное производство на заказ.

при маркетинге и продажах здесь на первый план выходят высокие коммуникативные способности. 

«Серийный общепром» - полная противоположность «Спецарматуре» во всех вопросах – ключевой фактор успеха уже не высшее качество, а соотношение цена/качество, производство серийное, а методы продвижения вполне традиционные – каталоги, реклама, скидки и т.п. Смоделировать маркетинг и сбыт этих двух разных направлений в рамках централизовнной службы в моноструктуре не оптимально.

«Сложный Общепром» очень близок к «Серийному Общепрому» (нефть, энергетика, химия), но неопределенность сохраняется, так как есть различия по другим признакам. По типу производства – сходство со «Спецарматурой» (под заказ), а по факторам успеха и методам продвижения вообще есть свои внутрисегментные нюансы.  В результате мы приходим к следующим альтернативам выделения БЕ по потребительскому принципу:

• БЕ «Общепром» (Сложный + «Серийный), БЕ «Спецарматуры»
• БЕ «Серийный Общепром», БЕ «Сложная арматура» («Сложный общепром» + «Спецарматура»)
• БЕ «Серийный Общепром», БЕ «Сложный общепром», БЕ «Спецарматура»

Рассмотрим основные бизнес-процессы.

Маркетинг и сбыт.

Всвязи с тем, что предполагается выделение двух ПБЕ, это означает, что у них должен быть свой маркетинг и сбыт.

Сборка

Хотя нет больших различий в процессах сборки серийной и сложной арматуры, аргументы за вертикальную интеграцию (включение) в ПБЕ «Спецарматура» очень сильные, поскольку военная приемка в таких ситуациях контролирует не только качество выходного продукта, но и даже определенные технологические отделы. И в частности – сборку непременно. У каждой ПБЕ будет своя сборка.