Файл: Проектирование организации (Основные задачи и этапы организационного проектирования).pdf

Сварка и покрытие

Оборудование для сварки и нанесения покрытий на заводах САХ не является узкоспециализированным и может использоваться в производстве как общепромышленной, так и специальной арматуры. По сути, это означает, что данный отдел не является ключевым при проектировании альтернатив и может «примкнуть» к любой из них

Механическая обработка

Механообработка каждой группы арматуры идет на характерном для этой группы оборудовании.  Эти процессы мало зависят друг от друга. Поэтому можно говорить об аргументах в пользу вертикальной интеграции, хотя они и не самые сильные. Особых аргументов для горизонтальной интеграции нет, как и для выделения в самостоятельный бизнес. Вытекает решение – включить в соответствующие потребительские БЕ (ПБЕ).  

Кузница и Литье

Кузница используется только при производстве «Спецарматуры», а литье, соответственно, только для «Общепрома».  При этом аргументов для горизонтальной интеграции нет, но есть внешний свободный рынок для такого рода услуг. Соответственно, можно выделять их в самостоятельный отдел, либо включить в соответствующие ПБЕ.

Закупки

Значительную долю в объеме закупок составляют материалы для базового производства – изготовления тела арматуры (корпуса и крышки). В меньшей степени - сложные комплектующие (приводы, спец. уплотнения и т.п.). Хотя для выпуска арматуры разных групп используются разные базовые производства (литье и ковка), комплектующие - практически общие.  Очевидно, есть аргументы в пользу горизонтальной интеграции, а также этот отдел может быть и самостоятельным бизнесом (отдельная коммерческая служба).

Возможны такие варианты организации системы закупок:

• ПБЕ самостоятельно закупают все материалы и комплектующие
• Все материалы и комплектующие закупаются централизованно  у рыночной централизованной БЕ (ЦБЕ)
• НИОКР
• Возможные варианты
• Свой  НИОКР для «Общепрома» и «Спецарматуры»
• Основные ресурсы концентрируются в отдельной централизованной структуре, а в ПБЕ остаются небольшие отделы технической поддержки, которые занимаются сопровождением производства, внесением небольших изменений в КТД и т.п. (более предпочтительный вариант)

Управление персоналом

С одной стороны, поскольку у ПБЕ очень разные клиенты и разные стратегии, определенная степень дифференциации должна быть. С другой стороны – арматурное ядро существует, и ядро компетенций также имеет место. Многое зависит от того, какие же отделы войдут в ПБЕ, а какие нет. Сервисные – в этом плане зависимые подразделения. 

Таблица 2

Итоговые решения

Таким образом, могут быть предложена следующая организационная схема:

Металлургическое производство (Кузница + Литье + закупки)

Металлургия как отдельный кластер имеет смысл, поскольку мировой и российский опыт показывает наличие такого рода прецедентов. Соответственно, есть потенциал горизонтальной интеграции и выделения в самостоятельный бизнес 

Централизованная производственная платформа (от закупок до сборки, но не включая сборку)

Все производственные отделы могут быть интегрированы в единую производственную платформу, управляемую одним диспетчером, и обслуживающую ПБЕ. Диспетчер принимает заказы от коммерческих служб ПБЕ и распределяет их по своим производствам, которые могут быть однотипны, а могут быть весьма разнообразны. Таким образом, диспетчер при проектировании заказа выполняет своего рода инжиниринговую функцию, определяя оптимальную технологию производства заказа. При этом производственной  централизованной БЕ вполне могут позволить получать заказы на стороне, а ПБЕ – заказывать определенные виды продуктов на стороне, если свое производство перегружено или не обладает соответствующими технологиями.  

Базируясь на решениях по отдельным отделам, а также с учетом анализа вертикально-горизонтальных кластеров уже можно проектировать комплексные организационные альтернативы:

• Централизованное производство (две ПБЕ + цепочечная БЕ «Производство», т.е. всего три БЕ)
• Централизованный металлургический блок (две ПБЕ +   цепочечная БЕ «Металлургия», т.е. всего три БЕ)
• Вертикальная интеграция, металлургические отделы – самостоятельные БЕ (две ПБЕ + две цепочечных БЕ, всего четыре БЕ)
• Полная вертикальная интеграция (две ПБЕ)
• Полная вертикальная интеграция, но закупки централизованные и выделены в самостоятельную БЕ (две ПБЕ + цепочечная БЕ «Закупки», т.е. всего три БЕ)

Таким образом, получили список комплексных вариантов, который можно оптимизировать с помощью сопоставления со степенью самостоятельности БЕ. Ставя на одну чашу весов потенциал централизации, а на другую – потенциал стоимости, которые создадут БЕ в случае децентрализации, следует считать оптимальным вариантом то, который максимизирует потенциал стоимости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует огромное количество факторов, определяющих организационную структуру предприятий, при изменении одного из них в целях дальнейшего успешного функционирования предприятия стоит задуматься об изменении / оптимизации организационной структуры. Изменение организационной структуры является необходимостью при диверсификации бизнеса или его расширении (расширении номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на новые рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов), объединении или разделении бизнес-единиц.

В процессе проектирования постепенно реализуются три основные стадии: представление, подготовка и осуществление. Главные задачи этих этапов будут различаться в зависимости от выбранной стратегии.

Результатом проектирования является новая организационно-функциональная модель компании, план проведения изменений, перечень регламентирующих документов.

Целью организационного проектирования является распределение ответственности и полномочий таким образом, чтобы максимизировать потенциал стоимости, заложенный в бизнес-модели; чтобы был максимально использован финансовый потенциал всех сегментов, включенных в портфель, а также реализована Университет во всех ее проявлениях, с учетом внутренних особенностей и рисков компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агеев С. Экономика знаний//Эксперт Северо-Запад, 2004.-№6.- с.14
2. Гаврилова T.А. Oнтологический инжиниринг // Cб. докладов Восьмой научно-практической конференции «Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями» (РБП-СУЗ-2005). М.. , 2005. – с.79-82.
3. Григорьев Л.Ю. Как увеличить продажи трюфелей//Эксперт, 2007.-» №9 (550)
4. Евдокимова Л.О. Стратегический менеджмент:Уч. Для вузов.-3-е изд.-СПб.:НОУ ВПО ИЭФ, 2010.- 356 с.
5. Калянов Г.Н Архитектура предприятия и инструменты ее моделирования // Автоматизация в промышленности, №7, 2004
6. Катькало В. Организационные факторы конкурентных преимуществ фирм// Персонал-Микс, 2003.- № 11.2003
7. Кондратьев В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. 6-е издание, перераб. и доп., 2006
8. Организационное проектирование//http://www.hr-portal.ru/article/organizatsionnoe-proektirovanie
9. Принципы организационного проектирования предприятий// http://sviridov.ucoz.ru/publ/3-1-0-14
10. Проектирование организационной структуры//Программные продукты, 2002. -№4
11. Тарасов В.Б. От многоагентных систем к интеллектуальным организациям. – М.: Эдиториал УРСС, 2002