Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

В рамках типа корпоративной культуры «организационное управление» отношения между сотрудниками и компанией установлены нормами и правилами, которые и определяют все действия и решения организации. Компании с таким типом культуры, как правило, стабильны. Но данный тип культуры не способствует гибкости и поворотливости компании, и в этом заключается минус данного типа корпоративной культуры.

«Для корпоративного типа культуры «групповое управление или команда», согласно Муттону-Блейку, характерна объединенность сотрудников общими целями, комфортная психологическая обстановка, взаимодействие между сотрудниками не только в качестве коллег, но и в качестве друзей. «Команда» отличается хорошей гибкостью, высокими достижениями, возможностью прорыва.

Тип корпоративной культуры «обедненное управление» Муттон-Блейк характеризует как негативный. По его мнению, для этого типа свойственно минимальное внимание, как к своей деятельности, так и к своим сотрудникам» [Гундарин М.В., 2009, с. 150].

Рассмотрев все вышеперечисленные типологии корпоративных культур, можно сделать вывод, что в данных классификациях встречаются похожие типы корпоративной культуры, только по-разному называющиеся. Так, тип культуры с высокой степенью позитивных взаимоотношений, где сотрудники работают ради одной цели, в типологии Муттона-Блейка называется «команда», а в типологии Д.Зонненфельда – «Клуб». Корпоративная культура с четкими правилами и регламентами – «Академия» в типологии Д.Зонненфельда и «организационное управление» в типологии Муттона-Блейка. Отрицательный тип корпоративной культуры - «Крепость» в типологии Д.Зонненфельда и «обедненное управление» в типологии Муттона-Блейка. В то же время можно также отметить, что в типологии Муттона-Блейка нет четкого разграничения таких типов культур как «загородный клуб» и «команда», чьихарактеристики во многом совпадают. Поэтому сравнение данных классификаций свидетельствует о том, что типология Д. Зонненфельда наиболее аргументирована и логична, отражает типы, которые не перекликаются друг с другом и действительно существуют.

Помимо типов корпоративной культуры исследователи выделяют ее виды. Так, Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию видов корпоративной культуры.

1. По степени взаимного соотношения ценностей и способов их достижения авторы выделяют корпоративные культуры стабильные (с высокой степенью адекватности) и нестабильные (с низкой степенью адекватности). Стабильную культуру отличают внятно сформулированные нормы поведения и традиции. Для нестабильной культуры характерны отсутствие отчетливых представлений о поведении допустимом и недопустимом, колебания социально-психологического состояния работников.
2. По степени соотношения личных ценностей работников с системой групповых ценностей авторы выделяют корпоративные культуры интегративные (с высокой степенью соответствия) и дезинтегративные (с низкой степенью соответствия). Для интегративной культуры характерна общность мнений и внутригрупповая сплоченность. Для дезинтегративной – отсутствие единого мнения, разобщенность и конфликтность.
3. По содержанию определяющих ценностей авторы выделяют корпоративные культуры личностно-ориентированные и функциональноориентированные. В личностно-ориентированных культурах преобладают ценности самореализации каждого сотрудника в процессе осуществления им своей профессиональной деятельности. Функционально-ориентированные культуры закрепляют ценность самой трудовой деятельности и моделей поведения сотрудников, определяемых их статусом.
4. В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую эффективность деятельности компании авторы выделяют позитивную и негативную корпоративные культуры.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что если корпоративной культурой не заниматься целенаправленно, то она все равно сформируется, только стихийно и хаотично, что может повлечь за собой неприятные последствия.

Рассмотрим основные направления работы по формированию корпоративной культуры.

«Руководство любой компании априори стремится к успеху организации вовне и потому в первую очередь заботится о внешнем имидже организации в глазах клиентов и партнеров. Преимущественно его создают при помощи эффективной рекламы, специального дизайна помещений, высокого качества предоставляемых услуг и пр. При всем этом зачастую руководство организации забывает, что персонал компании общением внутри коллектива тоже создает некие нормы – отношения к своей трудовой деятельности, к коллегам, к клиентам и партнерам. То есть создает внутренний имидж компании. А чтобы сформировать этот имидж целенаправленно, необходима определенная сформированная и развивающаяся корпоративная культура» [Володина Н., 2009, с. 69].

Встречаются, и нередко, случаи, когда внешний и внутренний имидж компании сильно отличаются друг от друга. Сотрудники могут ощущать организационные проблемы, которые могут сформулировать следующим образом:

• руководство не видит в них личностей, смотрит на них исключительно как на рабочую силу, призванную выполнять только узкие задачи;
• они плохо представляют, что ждет от них руководство;
• они не видят общих целей и не знают, что должны делать как компания в целом, куда идет компания.

При таком положении дел трудно ожидать от коллектива в целом и от каждого сотрудника в частности работы с полной отдачей. К тому же еще больше усугубляют ситуацию, имеющую место жесткий стиль управления и отсутствие уважения к подчиненным со стороны руководства. Все это приводит к отсутствию мотивации к работе. Кроме того, сотрудники могут перенять стиль общения начальства и начать проявлять те же качества при работе с коллегами, партнерами и клиентами.

В результате все усилия, которые были приложены к созданию внешнего имиджа, сводятся на нет персоналом, не мотивированным к работе и не лояльным к клиентам.

«Отсюда следует вывод, что задача каждой компании – параллельно с внешним имиджем работать над внутренней политикой компании и формированием в ней качественной корпоративной культуры.

Для этого в первую очередь необходимо выявить тип уже сложившейся корпоративной культуры, дабы впоследствии можно было работать над ее корректировкой и усовершенствованием.

Это можно сделать несколькими способами:

• проведя анонимный опрос сотрудников;
• выяснив, как сотрудники общаются между собой, а также с партнерами и клиентами;
• послушав, какие истории о компании рассказывают друг другу сотрудники;
• посмотрев, какую информацию о компании сотрудники сообщают новичкам» [Камерон К., Куинн Р., 2001, с. 137].

Если руководство компании стремится к созданию успешной, эффективной организации, то первое, с чего необходимо начать ее деятельность, - это формирование корпоративной культуры, ориентированной на лояльность персонала к организации. Такая ценность в организации появится тогда, когда руководство будет относиться к каждому сотруднику как к личности, понимать и уважать потребность персонала в информации о процессах, происходящих в организации, в положительной обратной связи, в поддержке, оптимальном рабочем напряжении, безопасности и т.д.

Целенаправленное изменение корпоративной культуры – длинный и непростой процесс. Начинать его целесообразно с выявления базовых ценностей и миссии организации. Далее следует описать и формализовать стандарты поведения сотрудников, разработать корпоративную символику. Затем необходимо осознанно внедрять новые ценности, стандарты работы, формы взаимоотношений сотрудников. В результате этой деятельности в компании должны сложиться определенные традиции. Пример основных направлений работы по формированию корпоративной культуры представлен в таблице 1.

Таблица 1

Основные направления работы по формированию корпоративной культуры

В некоммерческой организации можно использовать следующие методы развития корпоративной культуры:

1. диагностика проблем организации путем анкетирования, тренингов и пр.;
2. выявление способностей работников, определение направления путей самореализации;
3. формирование творческого климата в коллективе;
4. диагностика вновь принимаемых сотрудников на соответствие требованиям корпоративной культуры;
5. помощь в адаптации вновь принимаемых сотрудников к правилам. нормам и традициям организации.

«Каждый член коллектива должен отчетливо понимать, какими нормами и принципами работы и поведения он должен руководствоваться. Это можно обеспечить за счет высокой степени формализации норм и принципов, посредством вовлечения сотрудников в «культурную среду» организации. При этом традиции добросовестного и творческого отношения к работе оказываются более эффективными, чем любой формальный контроль. Поддержание таких традиций – обязанность, в первую очередь, руководства организации: все действия в отношении управления персоналом, включая процедуры подбора новых сотрудников, их адаптации в коллективе и обучения принципам корпоративной культуры, должны способствовать вовлечению людей в общее дело, работе на общий результат, развивать уважение к компании и чувство гордости за нее» [Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., 2005, с. 98].

«Что касается подбора персонала, то одна из важнейших задач для компании с уже сложившейся корпоративной культурой – поиск людей, не только обладающих требуемыми знаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющих основные ее ценности. Особенно это важно для некоммерческой организации, где на первом месте стоит идея, а не рыночные взаимоотношения.

Позитивная корпоративная культура увеличивает степень лояльности сотрудников, для которых трудовая деятельность является одной из жизненных ценностей. Верные работники «выгодны» организации, поскольку они трудятся с большой отдачей, самостоятельно, добросовестно. В отличие от них за сотрудниками с низкой степенью лояльности требуется систематический контроль, их нужно дополнительно мотивировать и стимулировать» [Капитонов Э.А., 2003, с. 207].

Развитие позитивной корпоративной культуры компании начинается с успешной разработки и внедрения внутреннего PR. Внутрикорпоративный PR служит своего рода механизмом, который позволяет направлять настроения и действия коллектива в нужное русло. Он предусматривает различные методики и уровни воздействия. Не прав будет тот, кто скажет, что «создать позитивный настрой в коллективе легко», это тяжелый труд, который должен лечь на плечи профессионала, что сможет разобраться со всеми тонкостями внутрикорпоративного PR..

Исходя из описанного выше, мы пришли к выводу, что развитие корпоративной культуры организации должно проходить в несколько этапов и содержит несколько базовых элементов, не последнее место среди которых занимают фирменный стиль и сайт организации, служащий как для улучшения корпоративной культуры, так и для внешнего PR организации.

2. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СРОО «РФС «АТЛАНТ»

2.1 Характеристика деятельности СРОО «РФС «Атлант»

Изначально «Атлант» представлял из себя тренажерный зал, созданный индивидуальным предпринимателем Лукьяновы Олегом Николаевичем более двадцати лет назад.

«Атлант» являлся социально нагруженным бизнесом. Все тренажеры, оборудование и снаряды были закуплены администрацией г. Заречный, но оформлен тренажерный зал был полностью за счет Олега Лукьянова. На момент создания «Атлант» был единственным тренажерным залом на территории Заречного, поэтому имел большую значимость для развития физкультуры и спорта для города в целом. С 2007 года до 2014 года в «Атланте» два раза в неделю могли бесплатно заниматься группы старшеклассников, заранее сформированные в начале учебного года, что еще раз подчеркивает социальную значимость бизнеса Олега Лукьянова.

С 2005 года до 2014 года коллектив «Атланта» состоял из Олега Лукьянова, являющегося хозяином, директором и тренером, и Романа Буркова, являющегося тренером.

13 мая 2014 года на базе тренажерного зала «Атлант» была создана Свердловская региональная общественная организация «Развитие физкультуры и спорта «Атлант». Сейчас РСОО «РФС «Атлант» (в дальнейшем «Атлант») включает в себя:

• тренажерный зал;
• секцию каратэ;
• секцию самбо;
• секцию гиревого спорта;
• секцию мини-футбола;
• секцию художественной гимнастики.

Так же ранее «Атлант» включал в себя секцию по тайскому боксу, но 12 мая 2017 года она была распущена из-за регулярного недобора занимающихся.

Учитывая некоммерческую основу организации, она существует за счет добровольных взносов и пожертвований занимающихся и самих членов СРОО «РФС «Атлант». Эти деньги идут на арендную плату, коммунальные услуги, закупку инвентаря, ремонт помещений. Взносы подразумевают компенсацию расходов на работу тренажерного зала и секций, а также проведение мероприятий и соревнований. Отличительной чертой тренажерного зала «Атлант» является очень демократичная стоимость услуг – 1000р за месяц занятий.