Файл: Корпоративная культура в организациях (Общие понятия и сущность корпоративной культуры).pdf

«Академическая культура» похожа на «клубную» своим консерватизмом, но имеет существенное отличие. Отличие выражается в отсутствии вертикального роста специалистов, поощряется рост профессиональный (как следствие увеличивается и финансовое вознаграждение) как в предметной области специалиста, так и на уровне отраслевой осведомленности. Карьерный вертикальный рост происходит, но он очень медленный и постепенный. Как правило, в компанию нанимаются молодые специалисты, которым «выделяется» предметная область, в рамках которой и рассматриваются возможности их профессионального (в большей степени и карьерного (в меньшей степени) роста. Организация поощряет рост профессионального уровня финансовыми стимулами более активно, чем при смене карьерного (вертикального иерархического) уровня в организации. Формальные «традиции и ценности» поощряются и развиваются, создают основу долгосрочного развития профессионализма специалистов на рабочем месте. Целесообразность формирования такого типа корпоративной культуры очевидна для организаций, осуществляющих свою деятельность на рынках со сложным наукоемким продуктом, где роль специалиста, его текущий профессиональный уровень напрямую отражается на продукте организации.

«Оборонная культура» («крепость») редко формируется как традиционная корпоративная культура в рамках какой-либо организации, чаще возникает спонтанно как ответ предприятия на возникающий кризис бизнеса (финансов, организационной структуры и т.п.). Данный тип корпоративной культуры проявляется как форма «отношений в системе выживания организации»: нет устойчивости самой организации, как следствие, антикризисные мероприятия и сокращение персонала (риск сокращения). Организация непрерывно реструктурируется (затяжной реинжиниринг), адаптируясь к внешним условиям среды бизнеса. В организации создается атмосфера, неадекватная для плановой работы на уровне стратегии и тактики бизнеса, формируется «авральность» и «фронтовая ситуация» во взаимоотношениях. Но такая атмосфера, корпоративная культура является инкубатором для выдвижения «лидеров», формальных и неформальных. «Обнаруживаются» сотрудники (вне зависимости от их должности), проявляющие способности в области управления. Кристаллизация таких специалистов и формирование на их основе команд приводит к значительным успехам в бизнесе, как в кризисном, так посткризисном периоде.

Таким образом, классификация корпоративной культуры Дж. Сонненфельда акцентирует в основном внимание на тех положительных условиях и результатах, которые обеспечиваются тем или иным типом корпоративной культуры и крайне редко выделяют негативные социально-трудовые последствия.

1.4.Формирование корпоративной культуры

Для того чтобы определить специфику формирования корпоративной культуры организации, необходимо понять структуру взаимоотношений между основными участниками корпоративных отношений: государством, контрагентами, акционерами и инвесторами, топ-менеджерами и наемными работниками.

Субъектами отношений по формированию и реализации корпоративной культуры являются государство, контрагенты, акционеры / инвесторы, топ-менеджеры и наемный персонал предприятия, а также дифференцированы их основные цели и механизмы, используемые в своих отношениях (рис.3).

Объектом отношений государства, контрагентов, акционеров, инвесторов, топ-менеджеров и наемного персонала предприятия является процесс достижения баланса экономических интересов субъектов производства, распределения, обмена и потребления.

Субъектами отношений по формированию и реализации корпоративной культуры являются не только государство, контрагенты, собственники предприятия, но и топ-менеджеры и весь персонал. Значительная роль при согласовании интересов субъектов принадлежит государству, которое создает законодательно-правовую базу, регулирует социальную и производственную сферы и т.п.

Механизмами, используемыми контрагентами (лица, учреждения, организации, сотрудничающие с промышленным предприятием в процессе выполнения заключенных между ними договоров) являются переговоры, обсуждения, заключение договоров, добросовестная конкуренция.

Рис.3. Корпоративная культура как экономическая категория

Топ-менеджеры предприятия кроме общей цели субъектов отношений корпоративной культуры имеют более конкретные интересы: личное благосостояние менеджеров высшего звена, увеличение размеров управляемого бизнеса, создание условий для всестороннего развития персонала. Основными интересами наемного персонала предприятия в процессе формирования и реализации корпоративной культуры являются личное благосостояние трудового коллектива, всестороннее развитие личности. Основная роль при согласовании интересов субъектов отношений по формированию и реализации корпоративной культуры принадлежит топ-менеджерам предприятия, которые создают информационно-нормативную базу, выполняют требования руководства к имиджу фирмы и корпоративной культуре, формируют систему управляющих принципов, кодекс корпоративной культуры или деловой этики, прививают основы корпоративной культуры всему персоналу, формируют систему ценностей, правил, традиций, регулируют социальную и производственную сферы и т.п.^[8] В целях уточнения формулировки понятия корпоративной культуры необходимо определить ее структуру (рис. 4).

Рис.4. Структура формирования корпоративной культуры

Конечная цель корпоративной культуры организации - экономическая, а именно получение максимальной прибыли посредством совершенствования управления человеческим потенциалом. На рис. 5 приведены основные компоненты корпоративной культуры.

Рис. 5. Компоненты корпоративной культуры

Источники формирования корпоративной культуры ^[9][28.c.187]:

• взгляды, ценности, представления основателей организации;
• коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;
• новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами орга­низации и руководителями.

Процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания ма­лой группы и может быть представлен в виде следующей последовательности шагов:

1. Индивид (основатель) выдвигает идею о создании нового предприятия.

2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких лю­дей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и ви­дением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим време­нем, средствами и силами.

3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т. д.

4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабиль­ной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать оп­ределенный опыт, то она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и принципах выживания и развития.

Процесс формирования корпоративной культуры происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции компании. Процесс внешней адаптации связан с поис­ком и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установле­нием и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива.

Таким образом, можно сказать, что как экономическая категория корпоративная культура характеризует отношения между государством, контрагентами, акционерами и инвесторами, топ-менеджерам и наемным персоналом предприятия в процессе цивилизованного разрешения противоречий, устранение конфликтных ситуаций с целью достижения баланса экономических интересов субъектов производства, распределения, обмена и потребления. Формирование корпоративной культуры – это становление системы ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и определяют поведение каждого ее сотрудника. Корпоративная культура может включать формальные элементы - те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные - те нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками. Система ценностей определяет, что такое "хорошо", а что такое "плохо" для компании и для сотрудника. Для того чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ «БАРС»

2.1 Общая характеристика компании «Барс»

Компания «Барс» начала свою работу в 1994 году и за многие годы прошла путь от маленькой фирмы, торгующей снегоходами до одной из крупнейших розничных сетей Архангельской области.

На сегодняшний день в структуру компании входят:

- тринадцать современных магазинов в Архангельске и Архангельской области, а так же 1 в Великом Устюге и 1 в Ярославле.

- сервисный центр, склад.

Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием, может иметь иные печати, угловой штамп, бланк, эмблему, логотип , девиз – слоган, торговые знаки, зарегистрированные в установленном порядке, а также иную символику и средства индивидуализации.

Основные направления деятельности компании:

- продажа и сервисное обслуживание малой мототехники, бензо- электроинструмента;

- продажа товаров для туризма, охоты, рыбалки;

- продажа спортивных товаров;

- пропаганда здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий;

- организация и участие в российских и международных соревнованиях, конкурсах, выставках, семинарах, конференциях.

Иная деятельность компании «Барс», не включенная в вышеизложенный перечень видов деятельности, но не запрещенная действующим законодательством, является уставной.

В данной компании присутствуют и вертикальные и горизонтальные элементы сложности. С одной стороны на лицо относительно большое количество уровней управления: управляющему розничной сети подчиняются и торговый персонал, бухгалтеры и кладовщики с техническим персоналом, менеджеру подчиняется торговый персонал, в то время как начальнику охраны подчиняется только охрана, заведующему складом подчиняются контролеры, кладовщики, а гл. бухгалтеру – только бухгалтера и ревизоры. Все они, начальники своих подразделений, подчиняются коммерческому отделу, финансовому отделу и отделу управления персоналом, в свою очередь эти отделы не подчиняются никому кроме директора. С другой стороны – филиальность. В каждом филиале то же самое, но подчиняются уже своему директору, своему администратору, главному бухгалтеру и т.д.

Следует отметить, что компания «Барс» является организацией с высоким профессионализмом. Так как все сотрудники обладают высокими профессиональными навыками и компетентны в своей сфере деятельности. Сама компания при приёме новых сотрудников на работу основывается на одну из своих ценностей: «Профессионализм. Мы ценим профессионалов, способствуем их становлению, развитие сотрудников». Поэтому каждый сотрудник проходит постоянное обучение новым технологиям, учится новым приёмам общения, получает необходимую информацию о новинках рынках, тестирует новую продукция с целью выявить на личном опыте преимущества и недостатки тестируемой продукции. Всё это делает работников данной компании людьми, отлично знающими свою работу, профессионалами своего дела.

Управление в компании «Барс» основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.

Миссия Компании:

- развивать успешный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса;