Файл: Корпоративная культура в организациях (Общие понятия и сущность корпоративной культуры).pdf

Качество обслуживания. Компания «Барс» несёт ответственность за качество и своевременность удовлетворения потребностей клиентов, что является первоочередной задачей для каждого сотрудника компании и конечной целью работы компании. Основой бизнеса компании «Барс» служит постоянное удовлетворение потребностей клиентов.

Качество работы. Руководство компании «Барс» добивается, поощряет и рассчитывает на отличное выполнение своих обязанностей всеми сотрудниками компании. Полная самоотдача делу всех сотрудников является непременным условием достижения коммерческого успеха. Ожидается, что отличным будет качество и количество работы, выполняемой каждым работником в любой сфере, как ради клиентов, так и для коллег по работе. «Делать работу безупречно с первого раза» - основной девиз деятельности компании «Барс».

Отношение к сотрудникам компании. Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании. Компания «Барс» стремится обеспечить соответствующую своим возможностям максимальную социальную защищённость своих коллег.

Вознаграждение за труд – как моральное, так и материальное – должно быть справедливым и соразмерным вкладу сотрудника. Материальное благосостояние сотрудников должно неуклонно повышаться по мере достижения компанией поставленных перед ней целей. Выполнение служебных обязанностей работников компании не должно мешать им выполнять свои семейные обязательства. Компания «Барс» стремится обустроить рабочие места своих сотрудников для обеспечения чистоты, порядка, безопасности и максимальной эффективности работы.

Компания «Барс» считает себя обязанными планировать карьеру своих сотрудников, предоставлять повышение по службе, предоставлять возможность стажироваться за границей в качестве признания заслуг сотрудника перед компанией и предоставлять своим коллегам возможности повышения квалификации. При возникновении новой вакансии компания «Барс», в первую очередь старается продвинуть на неё своих сотрудников, а не ищет людей «на стороне».

Внутренняя атмосфера. Для успеха компании важен дух коллективизма. компания «Барс» всячески поощряет взаимодействие сотрудников компании с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями, атмосферу открытости и свободы общения. Компания стремится создать условия, работая в которых каждый будет ощущать чувство ответственности, причастности и гордости за свою фирму. В компании всячески поощряется инициативность и творческий подход к ведению дел и решению вопросов.

За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей. Компания «Барс» реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.

В современных рыночных отношениях совокупные имидж, репутация и брэнд превратились в уникальные некоммерческие активы организации, а также средство их позиционирования для общественности. Это позволяет организации получать в качестве выгоды преимущества конкурентоспособности и клиентоориентированности.

В компании «Барс» разработан фирменный стиль, как единая комплексная конструкция, являющаяся художественным решением системообразующих элементов корпоративного имиджа, идентифицирующего данную организацию. В лозунге компании отражаются ее характеристика, ориентированность и функции:

• «Живите полной жизнью!»
• Компания «Барс» - постоянно развивающаяся компания.
• Мы работаем для всех, кто выбирает активный стиль жизни.
• Компания стремится удовлетворить потребности всех потенциальных клиентов.
• Компания предлагает лучшие спортивные товары в лучших магазинах.
• Компания предлагает широчайший ассортимент спортивных товаров, оптимальный по соотношению «цена – качество».

2.3 Диагностика корпоративной культуры

Поэтапный план проведения диагностики корпоративной культуры:

1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.

2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов КК.

3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.

4.Проведение измерения.

5. Анализ полученных характеристик КК, определение ее типа (если это предусмотрено методикой).

6. База для прогноза и принятия управленческих решений.

7. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия.

Была выбрана количественная стратегия изучения КК, которая предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников.

Для анализа сложившейся ситуации первоначально была проведена экспресс-диагностика КК, для того чтобы сделать выводы на каком элементе управления фирмы стоит сконцентрировать внимание руководству (Приложение В).

Для диагностики персонала используются различные методы и инструменты. Наиболее распространенными среди них являются тестирование (различного рода профессиональные и психологические тесты, позволяющие оценить те или иные качества работников, в компьютерном виде или на бумажных носителях), собеседование, интервью, в том числе оценочное, структурированное или ситуационное, метод экспертных оценок, метод моделирования ситуации (испытание) и др.

Опросник экспресс - диагностики корпоративной культуры (см. Приложение Б) дает всестороннюю картину сложившейся в компании культуры. Эта анкета используется для исследований, когда нужно быстро получить результат. Суждения собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления и являются значимыми.

Баллы подсчитываются по следующей методике.

1. Подсчитывается общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Просчитывается средний балл по секциям:

Индекс корпоративной культуры (КК) определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0.

Узкие места «КК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей по секциям.

Проведение измерений.

Подсчет баллов осуществили в 2 этапа. Изначально общий балл по утверждениям, он составил – 150. Затем был подсчитан средний балл по секциям, он составил:

Работа – 7

Коммуникации – 5

Управление – 7

Мотивация и мораль - 4

В результате были получены следующие данные:

Общий уровень КК в данной организации - средний.

Состояние в коллективе по секциям:

• Работа – мажорное
• Коммуникации – заметное уныние
• Управление – мажорное
• Мотивация и мораль – заметное уныние.

Для диагностики уровня развития коллектива и оценки социально-психологического климата и корпоративной культуры были использованы:

- наблюдение,

- беседа;

- тестирование;

- анкетирование.

Как известно, социально-психологический климат коллектива проявляется в трех показателях:

1. Уровень сплоченности, который представляет собой меру тяготения членов группы друг к другу и к группе.

2. Уровень идентификации личности с коллективом, т.е. степени усвоения групповых норм поведения.

3. Уровень удовлетворенности работника своим трудом.

В 2017 году сотрудники отдела кадров проводили исследование социально-психологического климата коллектива компании. Руководителям и подчиненным был предложен тест “Экспресс-методика” по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто (см. Приложение Б), согласно которому анализируются 3 компонента отношений в коллективе:

- эмоциональный,

- поведенческий,

- когнитивный.

Результаты исследования занесены в таблицу 13

Таблица 13

Сравнительная таблица результатов тестирования коллективов А, В и С по определению оценки социально-психологического климата

Из таблицы видно, что в отделе А участники оценили социально-психологический климат в своем коллективе как положительный. Два компонента: эмоциональный и поведенческий получили положительные оценки и один - когнитивный - противоречивую. 80 % работники считают, что большинство членов коллектива - хорошие, симпатичные люди. 68 % участников утверждают, что в коллективе обычно преобладает атмосфера взаимопомощи, взаимного уважения. Противоречивая оценка когнитивного компонента говорит о том, что в коллективе люди недостаточно знают друг друга.

То, что в отделе А имеются и противоречивые оценки,- это хороший показатель эффективной работы группы, т.к. они позволяют рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив ее решения и выработать более качественные решения.

В отделе В сотрудники охарактеризовали социально-психологический климат как противоречивый. Все три компонента получили противоречивые оценки. Заметим, что это группа, состав которой различен по возрасту, полу, образовательный уровень невысокий, преобладает индивидуалистская ориентация, т.е. больше работников, предпочитающих работать в одиночку. В такой группе мнения работников по оценке состояния социально-психологического климата самые разные. В компании 60% сотрудников считают, что коллектив им нравится, остальные дали противоречивую оценку. Но, только 20% из них желают работать в этом коллективе и дальше.

Заинтересовавшись данным фактом, был проведен опрос среди работников. Был задан прямой вопрос: “Хотите ли Вы работать в данном коллективе. Если нет, то почему?” Ответы были разные. Многие не удовлетворены работой, особенно мужчины - размером заработной платы. Необходимо отметить, что в коллективе среди сотрудников формируются предпринимательские мотивы (стремление завести собственное “дело”), а также мотивы самореализации.

Данные факторы не могут не повлиять на социально-психологический климат. В то же время, как было выяснено, стиль руководства в основном ориентирован на производство. Хотя сам руководитель считает, что в вопросах межличностного отношения у него проблем нет.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководитель не учитывает принцип индивидуального подхода. При оценке подчиненных он больше ориентируется на их профессиональные и деловые качества, не учитывая личных качеств и интересов.

В отделе С социально-психологический климат оценивается сотрудниками как положительный. Все компоненты климата получили высокие положительные оценки. Это хороший показатель сплоченного коллектива. В таком коллективе большинство работников усвоили групповые нормы поведения, они поддерживают между собой дружеские отношения. Чем выше сплоченность коллектива, тем выше его эффективность. Однако потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности может быть “эффект единомыслия”. Для эффективной работы группы и ее развития предпочтительнее, когда члены группы имеют разные мнения, подходы.

Исследование также подтвердило лучшую ориентированность у работников, относимых к среднему и частью низшему управленческому персоналу. Они выступают передаточным звеном от руководящего состава к рядовому и наоборот и фактически выступают в роли переводчиков деловых культур.