Файл: Корпоративная культура в организации (ПАО «Лукойл»).pdf

Основополагающим принципом внутреннего взаимодействия при данном типе корпоративной культуры является сотрудничество, предполагающее коллективные обсуждения и совместное принятие решений.

Главная задача руководителей в рассматриваемом аспекте – не давать корпоративной культуре складываться стихийно, самой по себе, без специальных усилий, ограничений, регулировок, так как, скорее всего, это приведет к негативным последствиям. Но вместе с тем, это не должно быть поведение руководителя-тирана, скорее больше дипломата-медиатора, который безболезненно, но вместе с тем последовательно сумеет ввести корпоративные ценности.

Еще одной важной характеристикой должно быть то, что корпоративная культура должна быть единой, она не должна по-своему трактоваться разными руководителями или, что еще хуже, меняться с приходом новых руководителей.

Кроме того, руководитель должен понимать, что корпоративная культура нужна не только и не столько для того, чтобы переориентировать сотрудников под введенные стандарты, а для того, чтобы изначально отсеивать тех, кто не разделяет корпоративные ценности той или иной конкретной корпорации, и нанимать только тех, кто под них подходит.

Значение корпоративной культуры заключается в первую очередь в том, что она является базовым механизмом для решения профессиональных проблем и задач.

Например, согласно одной из управленческих концепций японской корпорации «Тойота» менеджеры должны знать реальную ситуацию принимать решения непосредственно на участке работы (например, непосредственно на заводе). Настрой на командную деятельность должен осуществляться самим менеджером на месте, вне зависимости от сложности расположения объекта. Присутствие руководства положительно влияет на командный дух и отдачу работников.

Далее рассмотрим методики оценки корпоративной культуры.

Типологические методики классифицируют культуру по определенному набору культурных типов, а процессные методики анализируют развитость культуры компании по набору культурных показателей.

Примером первой из вышеназванных методик может служить методика оценки корпоративной культуры по модели К. Камерона и Р. Куинна. Данная методика подходит для выбора желаемого культурного сдвига; выявления разрывов представлений руководителей и подчиненных; отслеживания прогресса изменений; широты проникновения в представления персонала.

Примером второй из вышеназванных методик может служить методика оценки корпоративной культуры по модели Д. Денисона.

Данная методика подходит для точечного выбора желаемых индикаторов изменений; выявления разрывов представлений руководителей и подчиненных; отслеживания прогресса изменений; широты проникновения в представления персонала; сравнения с международным уровнем.

Согласно модели Денисона корпоративную культуру следует оценивать по следующим показателям:

1. Адаптивность: Схемы. Тренды. Рынок. Перевод требований деловой среды в действия. «Слушаем ли мы рынок?».
2. Вовлеченность: Самоотдача. Собственность. Ответственность. Строительство человеческих возможностей, чувства собственности и ответственности. «Следим ли мы за координацией и занятостью наших сотрудников?».
3. Основная задача: Направление. Назначение. Концепция. Определение значимого долговременного направления для организации. «Знаем ли мы, куда идем?».
4. Последовательность структур. Систем. Процессов. Определение ценностей и систем, которые лежат в основе сильной культуры. «Сознает ли наша система возможности?».

С целью выявить и обобщить наиболее существенные практические рекомендации, которые можно дать руководителю современной крупной корпорации для формирования корпоративной культуры, в процессе проведения настоящего исследования было проработано достаточно большое количество современных публикаций на рассматриваемую тематику. Данный материал представляет определенную практическую ценность с точки зрения того обстоятельства, что он исходит от первоисточника информации, если можно так выразиться – от её «применителя» - руководителя той или иной крупной корпорации.

Любое изменение в корпоративной культуре обычно проходит три следующие стадии:

• 1. «Разморозка» - подготовка к изменениям, при которой работники должны осознать и принять необходимость грядущих изменений.
  2. «Изменение» - проведение изменений, при котором устаревшие правила уходят, а на их место приходят новые.
  3. «Заморозка» - закрепление изменений, при котором работа по новым правилам поощряется, а по старым наказывается

Рассмотрим, что может делать лидер как проводник изменений в корпорации.

Действовать и быть примером:

1. Проектировать и реализовывать работу, повышающую степень внутренней интеграции;
2. Контролировать и влиять на деятельность, повышающую степень внешней адаптации компании (особенно – в зоне работы с клиентами);
3. Соответствовать в своей деятельности корпоративным ценностям и принципам.

Влиять и убеждать:

1. Изучать возможные зоны критики; компетентно работать
   с сопротивлениями;
2. Знать точки силы и устойчивости; уметь опираться на них
   в сложных ситуациях;
3. Формировать позитивное отношение к корпоративной символике и атрибутике, к корпоративному дресс-коду.

Знать и понимать:

1. Информировать об истории основания и развития организации: факты, цифры, люди;
2. Доводить до сотрудников значение и корректное понимание миссии, видения, ценностей;
3. Формировать среду неформального общения, в процессе которого сотрудники обменивались бы своими мнениями и своим пониманием.

Каждый руководитель придерживается своего собственного стиля управления.

Выделяют две категории факторов, определяющих стиль управления:

1. субъективные факторы, которые зависят непосредственно от личности руководителя;
2. объективные факторы, которые формируются под влиянием окружающей среды.

Сочетание факторов из данных категорий определяет то, каким образом лидер выполняет непосредственно свои профессиональные производственные задачи с одной стороны и то, каким образом он поддерживает корпоративное единство вверенного подразделения или компании в целом.

Выбор стиля, адекватного задачам управления и психофизиологическим возможностям самого человека-управленца - важнейшая задача управленческой науки, так как не адекватный задачам и возможностям стиль поведения, приведет к необоснованным тратам биоэнергетики управленца и неэффективности процесса управления, в целом.

Итак, говоря о практических рекомендациях, которые можно дать руководителю современной крупной корпорации для формирования корпоративной культуры, следует выделить следующие:

1. «Во-первых, когда в компании начинают меняться бизнес-процессы, прежде всего, требуется понять, почему это происходит. В любой компании есть сотрудники, готовые к изменениям, и те, кто противится им. Грамотный руководитель, приходя в новую компанию, всегда выделит людей, готовых меняться вместе с компанией, и продолжит сотрудничество с ними. В этом случае выигрывают все – и сотрудник, и компания»^[2].
2. Грамотный руководитель, формируя корпоративную культуру в организации, должен стремиться избежать именно деструктивных конфликтов. «Дело в том, что организация не может существовать без конфликтов. Конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты нужны и даже необходимы: это те конфликты, которые касаются нашего общего дела, поиска путей решений, это конфликты ближе к понятию «дискуссия». Деструктивные конфликты – конфликты, которые не относятся к делу, вредные и по форме и по содержанию, к примеру, переход на личности, оскорбление. Такие конфликты не несут никакой пользы, а только заставляют людей страдать и оставляют «шрамы»^[3].
3. Естественно, внедрение новых стандартов корпоративной культуры может не понравиться некоторым сотрудникам, ведь корпоративная культура – это не только права, это ещё и в основном – обязанности и ограничения. Такие ограничения касаются регламентации поведения, общения, даже внешнего вида сотрудников. Учитывая социальную природу человека ситуация, когда новые правила устраивают все без исключения и всех без исключения, просто невозможна. Но и в этом случае можно дать некоторые практические рекомендации руководителю современной крупной корпорации как посредством опять же внедрения стандартов корпоративной культуры на собственном примере показать их значимость и работоспособность в отношении так называемых «строптивых» или «недовольных» сотрудников.

По мнению HR-директор группы Optima Алексей Музычука: «проблемы могут возникнуть, если руководитель неправильно оценил статус человека в коллективе. Неформальный лидер может «попортить много крови и нервов», а также может преуспеть в настраивании коллектива против руководителя, что вызовет дополнительные трудности в работе. Поэтому главное в противостоянии со строптивым сотрудником – это холодный расчет»^[4].

Т. Уотсон из компании IBM высказал собственную точку зрения по поводу корпоративной культуры следующим образом: «Я твердо верю, что для выживания и достижения успеха каждая организация должна обладать устойчивой системой убеждений, на которых бы строились ее правила и действия. Кроме того, я убежден, что наиболее важным фактором корпоративного успеха является стойкая преданность этим убеждениям. Убеждения всегда предшествуют правилам, методам и целям. Последние должны быть изменены, если не соответствуют фундаментальным убеждениям»^[5].

Если человек находит удовлетворение и смысл в работе, организация получает пользу от эффективного использования индивидуального таланта и энергии. Если нет, люди отказываются от участия, сопротивляются или восстают. В конечном счете, проигрывают все.

Прогрессивные корпорации и прогрессивные лидеры осуществляют различные стратегии «высокой вовлеченности» для улучшения управления человеческими ресурсами. Некоторые подходы укрепляют связь между индивидом и организацией благодаря хорошей оплате труда, предоставлению гарантии занятости, продвижению изнутри, подготовке рабочей силы и распределению плодов организационного успеха. Другие наделяют работников полномочиями и придают работе больше значения через участие, обогащение работы, создание команд, демократию, равноправие и высокую оценку многообразия.

Однако, ни одна отдельно взятая стратегия, вероятно, не эффективна сама по себе, необходимо сочетать их при осуществлении управления.

Получается, одной из основных задач, возложенных на корпоративную культуру, является недопущение конфликтов. Данная задача реализуется через деятельность руководителя, посредством дублирования на него той же задачи, как раз с применением корпоративных ценностей организации.

Однако механизм разрешения конфликтов интересов в нормативных правовых актах и внутренних актах компании разработан не полностью очевидно, поскольку существуют разные трактовки того, как именно нужно себя вести, чтобы его не допустить.

Кодекс корпоративного поведения уделяет внимание вопросам корпоративных конфликтов, в частности в соответствии с преамбулой к главе 10 Кодекса корпоративного поведения «корпоративные конфликты представляют собой конфликты между органами общества и его акционерами, а равно между акционерами, при условии, что такого рода конфликт затрагивает интересы общества»^[6].

Следует все же отметить, что в настоящее время вышеназванный документ фактически утратил силу в связи с изданием письма Банка России от 10.04.2014 года № 06-52/2463^[7], которым рекомендован Кодекс корпоративного управления, содержащий аналогичные положения в части корпоративных конфликтов.

Конфликт интересов представляет собой «такое управление акционерным обществом, при котором нарушается иерархия корпоративных интересов, когда от приоритетов выбора внутрикорпоративных управленческих решений зависит соблюдение или несоблюдение корпоративных интересов отдельно взятого акционерного общества»^[8].

Сущность «конфликта интересов», которая зачастую неверно понимается руководителями и работниками организации, заключается в том, что личные интересы работник ставит выше интересов организации.

Несомненно, как в первой, так и во второй формулировках основной стороной конфликта является сама корпорация. Но в определении корпоративного конфликта, которое имеется в Кодексе, в качестве сторон конфликта могут выступать лишь акционеры и органы хозяйственного общества, но никак не любые участники корпоративных отношений.

Применяемые в нормативных документах и в доктрине понятия «корпоративный конфликт», «конфликт интересов», «корпоративные интересы» взаимосвязаны. Посредством данных понятий описывается правовое поле, в которое включены интересы и побуждения участников корпоративных отношений. Подобная правовая реальность не ограничена внутрикорпоративными отношениями. Корпоративные интересы и, соответственно, конфликт интересов может выйти за рамки той или иной корпорации.

Таким образом, при создании в компании такой системы корпоративного управления и такой корпоративной культуры, которая учитывает интересы всех ее участников и выступает в роли их защитника и механизма разрешения конфликта, обеспечивается успешное управление компании, а как следствие, ее успех на рынке.

На основании исследования, проведенного в рамках первой главы настоящей дипломной работы, можно сказать, что действующему корпоративному праву и законодательству Российской Федерации о корпоративной культуре и корпоративных правоотношениях в целом не хватает безупречных механизмов реализации. Однако, постоянные нововведения в законодательство Российской Федерации, в том числе и в положения, касающиеся разработки и принятия кодексов деловой этики, и др., свидетельствуют о совершенствовании и дальнейшем развитии системы нормативно-правовых актов Российской Федерации. Всё это, несомненно, должен учитывать в своей работе каждый руководитель крупной современной корпорации.