Файл: Корпоративная культура в организации (ПАО «Лукойл»).pdf

2.2. Влияние корпоративных ценностей ПАО «Лукойл» на построение взаимоотношений с государством, другими организациями, клиентами и потенциальными работниками

Во введении данной работы были определены группы, на которые может быть направлено взаимодействие нефтяной компании, а следовательно, в работе с которыми можно идентифицировать следование тем или иным корпоративным ценностям:

1. государство;
2. другие организации;
3. потенциальные работники;
4. клиенты.

В Кодексе деловой этики компании «Лукойл», как отмечалось ранее, определены шесть корпоративных ценностей компании:

1. Эффективность;
2. Персонал;
3. Экологичность;
4. Социальная ответственность;
5. Партнерство;
6. Нравственность.

Данные ценности компания определяет для себя как корпоративные, но, в то же время, сами их названия подразумевают ориентацию и на внешнюю среду.

Описанная в предыдущем параграфе повседневная работа отделов, так или иначе, несла под собой следование ценностям компании. Руководители подразделений компании демонстрируют следование им через взаимодействие с государством (в лице органов власти, представителей муниципалитетов), другими компаниями (партнерами, ВУЗами, общественными организациями), клиентами (покупателями продукции на АЗС) и потенциальными работниками. Выстраивание взаимоотношений с ними происходит, в первую очередь, с учетом корпоративных ценностей компании, закрепленных в Кодексе деловой этики ОАО «Лукойл».

Обобщенные результаты интервью показывают, что в работе того или иного подразделения компании «Лукойл» в зависимости от ориентированности на взаимодействие с разными группами в большей степени демонстрируются определенные ценности. В то же время, описанные в теоретической части работы модели корпоративной культуры предполагают их проявления в любом структурном подразделении компании и следование им каждым из работников.

Однако, на практике, как видно из результатов интервью, интересы и ценности руководителей (определяемые и связанные непосредственно с задачами и ориентированностью их подразделений) становятся причиной большего проявления определенной ценности.

Данное несоответствие теоретических и практических аспектов обусловлено спецификой работы того или иного отдела. Роль ценностей лидера (которые не противоречат ценностям компании, но не полностью проявляются в деятельности вверенного структурного подразделения) в данном случае ключевая.

Реализация проектов, в условиях которых все корпоративные ценности находили бы полное отражение, является крайне сложной задачей, поскольку в подобном проекте, в таком случае, должны быть задействованы все отделы. Акцент на подобные проекты позволит улучшить характер внутренних взаимодействий руководителей структурных подразделений, что в долгосрочной перспективе обеспечило бы сплочение коллектива.

Необходимо также отметить, что именно ожидания и требования объекта, на которого направлено взаимодействие влияют на большее проявление тех или иных ценностей в работе того или иного подразделения.

Все описанное выше можно представить в виде модели, которая включает в себя следующие элементы:

1. Корпоративные ценности компании, которые можно разделить на внутренние (ВЦ) и внешние (ВВЦ). Из анализа интервью стало ясно, что определенные внешние проявляются в большей степени в разных отделах, однако не все сразу в одном. Поэтому мы можем утверждать, что
2. подразделения компаний ()
3. объекты взаимодействия (,,,)

Ценности подразделения (ЦП) определяются ценностями компании в целом, однако ключевую роль играют ценности, ожидания и предпочтения групп (ЦО), с которыми осуществляется взаимодействие (государство, другие компании, потенциальные работники, клиенты). Исходя из этого, можно утверждать следующее:

при этом учитывается, что один отдел может взаимодействовать сразу с несколькими группами, то есть:

в свою очередь, как было отмечено выше, ценности отделов определяют ценности компании, а значит, совокупность ценностей отделов и есть ценности компании, следовательно:

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1. Совершенствование корпоративной культуры

Существует точка зрения, что корпоративная культура формируется самостоятельно и стихийно в связи с влиянием разнообразных ценностей работников, партнеров по производственной цепочке, клиентов, внешней среды. Но итогом неконтролируемого создания корпоративной культуры возможно ее несоответствие целям бизнеса, инновационной стратегии организации. Более эффективное целенаправленное создание корпоративной культуры. В таком случае правила и принципы, контролирующие отношения в организации, должны быть сформулированы в письменной форме и обязательны для всех работников в независимости от должности и статуса.

Корпоративная культура относится к результативным инструментам стратегии развития бизнеса и создает имидж организации. Ее создание нацелено на рост конкурентоспособности и имеет отношение к инновациям, направленных на бизнес - цели организации.

Корпоративная культура имеется в любой организации, в независимости от наличия отдельного подразделения под этим названием. Специализированное управление корпоративной культурой дает возможность развиваться бизнесу организации. Подобная организация будет иметь вес и привлекательность для акционеров, бизнес - партнеров и будущих работников.

Корпоративная культура является основой базового потенциала организации, который отображается в групповой деятельности людей, расширению отношений между ними, создании фиксированных норм и принципов работы организации [8;15]. Корпоративная культура представляет из себя следующее:

- алгоритм официальных и неофициальных отношений и регламентов работы организации;

- обычаи и традиции;

- личностные и общие интересы;

- уникальность действий работников организационной структуры;

- стиль руководства;

- показатели положительных отзывов работников условиями труда;

- отождествление работников с организацией и перспективами его развития.

Корпоративная культура направлена на внутреннюю среду организации и реализуется зачастую в организационной деятельности сотрудников. К видам выявления корпоративной культуры относится следующее:

- эффективность, стабильность и прочность связей внутренних систем организации;

- культуру и алгоритм реализации своих должностных обязанностей;

- притираемость к нововведениям в организации;

- зафиксированный стиль управления на всех этапах, базирующийся на сотрудничестве;

- благоприятная самоорганизация сотрудников.

Корпоративная культура просматривается в работе сотрудников на основании принятых норм и ценностей, связующими интересы разных людей, групп и организаций в общем.

Корпоративную культуру невозможно сложить из частей и впустить в работу, как не получится и перенять. Можно заимствовать лишь отдельные механизмы структуры и связей, которые найдут отражение в организационных планах. Перевод системы корпоративного поведения из одной организации в другую зачастую не дает благоприятного исхода. У любой организация есть индивидуальность: содержание работников, профессионально-квалификационное кадровое устройство, отраслевая принадлежность, географическое расположение и др. Ключевым фактором является история формирования и расширения организации, создания группы сотрудников и целевые традиции.

Корпоративная культура организации формирует направление ее расширения, расшифровывает пути деятельности организации. Она дает шанс организации в большей степени урегулировать вопрос согласования персональных целей сотрудников с единой целью организации. Одновременно с этим формируется единое культурное пространство, оно включает ценности, нормы, правила, модели поведения, принимаемые всеми работниками [3;6].

Можно выделить благоприятные и отрицательные корпоративные культуры, которые определяются способом воздействия на итоги работы организации. Отрицательная корпоративная культура обязана способствовать росту эффективности деятельности, обновлению производственных процессов, регулярному развитию организации и ее сотрудников, формированию благоприятных условий и теплой атмосферы в коллективе, росту статуса организации в данной сфере работы.

Отрицательная корпоративная культура не позволяет стабильному функционированию и расширению организации, и выполнению ее миссии и задач.

К характерным чертам отрицательной корпоративной культуры можно отнести минимальную заинтересованность работников в итогах личной деятельности, большой уровень смены кадров, падение уровня персональной ответственности, выполнение собственных служебных обязанностей для галочки, разносторонние интересы отделов организации, изменчивость отношений с внешней средой, спад авторитета и репутации у партнеров, потенциальных потребителей, общества в целом [9;16].

Каждая корпоративная культура имеет свои плюсы и минусы. В исключительных случаях демократическая индивидуально – направленная корпоративная культура способна сформировать базу для серьезных проблем. Допустим, в критической ситуации или трудный момент для организации нужен жесткий контроль и такое же начальство [6;95].

Делая вывод, немаловажным критерием для удачного развития организацией необходима гибкость всех структур управления, включая корпоративную культуру. Важно

оперативно координироваться при изменениях во внутренней и внешней среде, и в том числе рационально совмещать разные стили управления с превышением того стиля, который является наиболее подходящим в определенных ситуациях.

В высокоорганизованных учреждениях во времена устойчивого развития более логичной представляется демократическая объединяющаяся личностно – направленная корпоративная культура.

Таким образом, можно выделить примерные принципы создания корпоративной культуры:

- формирование корпоративной культуры предполагается базовой управленческой задачей;

- изменения в корпоративной культуре реализуются понемногу, идут по очереди этапы больших изменений и урегулирования ситуации для выяснения итогов;

- создание корпоративной культуры является итогом усилий и деятельности всех работников;

- корпоративная культура передается изначально лидерской базе организации, а потом штатным членам коллектива;

- создание корпоративной культуры связано с переменами видов обучения и найма работников;

- при формировании корпоративной культуры все претензии разрешаются максимально на позитивной ноте, включая интересы каждого участника.

Также в организациях выводятся наружу и закрепляются преобладающие культуры и субкультуры. Причем преобладающая культура является опорной и показывает те ценности, которые принимаются преобладающей долей сотрудников организации. Подобный вариант показывает особенность организации и показывается как макроподход.

Субкультуры расширяются в больших организациях и представляют собой отражение единых проблем и случаев, привычных для данных организаций или отображают варианты урегулирования проблемных случаев. Субкультуры расширяются горизонтально или вертикально, по принципу географии или по отдельным подразделениям. Если одно производственное подразделение крупной организации имеет индивидуальную культуру, не похожую на культуры других подразделений организации, то речь идет о вертикальной субкультуре. Если образуется список понятий и ценностей в специализированных отделах функциональных специалистов, допустим бухгалтерский, маркетинговый, то речь идет о создании горизонтальной субкультуры [8;11].

В организации субкультура может появиться любой группой, но зачастую субкультуры формируются в подразделениях отдела, департамента или по географическому разделению. Подобная субкультура включает базовые ценности более популярной культуры и дополнительные ценности, которые свойственны членам лишь этой группы. Разнообразные субкультуры воздействуют друг на друга и на объединяющую корпоративную культуру в общем, выделяя индивидуальность.

В организациях различают также сильную и слабую культуру. Сильная культура имеет индивидуальную базу ценностей организации, они четко выделяются, особо поддерживаются и объемно распространяются [2;206]. Если большая часть работников организации согласны с базовыми ценностями, воспринимают уровень их приверженности и согласны с ними, то корпоративная культура сильная.