Файл: Корпоративная культура в организации (ПАО «Лукойл»).pdf

Недавно открывшиеся организации или организации, в которых нет постоянного мнения и понятия в обществе сотрудников, то у них слабая культура. Коллектив в подобных организациях не имеет практически общего опыта для создания общепринятых ценностей. Также не каждая давно созданная организация с неменяющимся кадровым составом имеют сильную культуру, потому что в подобных организациях требуется регулярно поддерживать базовые ценности организации.

На корпоративную культуру организации сильно влияет внешняя среда. Но на практике две организации с одинаковым окружением могут быть с различной культурой. Это объясняется тем, что на базе общего опыта работники организации своими способами решают две очень важные проблемы. Решение первой проблемы имеет отношение к внешней адаптации, иными словами организация решает, какие действия предпринять, чтобы приноровиться к условиям жесткой внешней конкуренции [3;35]. Вторая проблема показывает процессы внутренней интеграции, другими словами как отношения и процессы внутри организации воздействуют на внешнюю адаптацию организации.

Говоря о процессе создания корпоративной культуры организации, следует начать с анализа ее нынешнего состояния. Следует уточнить, в каком уровне и в каких факторах корпоративная культура не похожа на требуемое состояние. Главная работа по анализу корпоративной культуры переносится на службу персонала. Дополнительным плюсом было бы привлечение сторонних консультантов, потому что некоторые проблемы невозможно увидеть изнутри компании [10;56]. Немаловажную роль на уровне анализа играет обратная связь службы персонала с начальством и собственниками компании, которые должны сформировать главную концепцию необходимой картины корпоративной культуры.

На втором этапе формируется миссия организации и ее основные ценности. Критичным моментом является проверка факта ознакомления с миссией и ценностями начальства и менеджеров среднего звена, в том числе рядовых сотрудников, а также оценить, в какой степени организация готова к восприятию желаемых ценностей. Например, собственники компании в виде основной цели представляют расширение инноваций, а в действительности в компании жестко удаляется любая инициатива и не формируют денежную базу для повышения квалификации.

Следующим шагом необходимо перейти к созданию корпоративного кодекса – документа, в котором сформулированы стандарты действий в организации. Форму кодекса организация определяет самостоятельно, это может быть текст либо четкие лозунги.

На другом уровне создаются традиции организации. Для введения традиций для начала следует сформировать график реализации конкретных мероприятий, допустим, если нужно ввести традицию регулярного обучения, то необходимо будет выделить отдельные учебные часы и сформировать выдачу требуемой литературы [6;13].

Потом делается регулирование внутренних коммуникаций. Эта ступень понимает под собой регулировку вариантов обмена данными. На этой ступени к службе персонала должен внедриться отдел связей с общественностью и служба информационных технологий, потому что большинство коммуникационных процессов имеет связь с корпоративной информационной системой организации, системой документооборота, средств интерактивного общения.

На последнем этапе реализуется изменение системы мотивации. В первую очередь подразумевается введение методик нематериальной мотивации/ Можно применить медали, дипломы, доски почета, благодарственные и рекомендательные письма. На этом этапе многое зависит от высшего руководства компании.

Потом следует продвигать бренд организации. Для начала следует произвести изучение и дополнение корпоративного стиля и символики. Имеется ввиду создание фирменной одежды, сувенирной продукции с логотипом фирмы.

Следующим этапом формируется план мероприятий по продаже бренда. Создание и выполнение плана затрачивает энергию напрямую отдела маркетинга. Следует учитывать интересы клиентов организации, сотрудников, поставщиков, владельцев. Отмеченные ступени создания корпоративной культуры могут проходить горизонтально или вертикально. В том числе процесс создания корпоративной культуры имеет разный состав на различных ступенях расширения бизнеса [8;71]. Если организация расположена на этапе формирования ключевой компетенции, вес имеют личные ценности топ - менеджмента и

руководителя, на ступени повышения ценностей первых лиц фокусируются с применением символов и ритуалов. На ступени зрелости на главенствующее место выходит рациональный подбор работников и передача ценностей новым работникам. На ступени нового роста укрепляющим критерием может быть преодоление кризиса и формирование инноваций.

Можно выделить несколько критериев хорошо развитой корпоративной культуры:

- бренд организации популярен на рынке;

- у компании хорошая репутация среди поставщиков и клиентов;

- все сотрудники организации знакомы с миссией, стратегическими целями и ценностями;

- руководители организации имеют авторитет у всех сотрудников, сотрудники добровольно хотят учиться у своих руководителей;

- все сотрудники знают последние события в организации и понимают их причины и следствия;

- сотрудники довольны результатами работы, понимают значимость собственных усилий и вклад, который они вносят в общее дело.

- сотрудники в свободное время помогают коллегам, стремятся избежать неконструктивных конфликтов;

- сотрудники мотивированы на работу именно в своей организации, отсутствует текучесть кадров;

- сотрудники сами отслеживают качество своей работы;

- сотрудники не сопротивляются изменениям, не испытывают страх перед нововведениями.

Можно выделить базовые методы формирования корпоративной культуры организации:

- привлечение рядовых сотрудников к процессу создания корпоративных ценностей;

- обсуждение в коллективе планов и результатов изменений корпоративной культуры;

- создание корпоративного кодекса, руководства для сотрудников;

- демонстрация топ – менеджерами образцов корпоративного поведения;

- стимулирование требуемого поведения;

- ознакомление коллектива с корпоративной культурой других компаний;

- реализация культурных программ.

Хотелось бы отметить, что в настоящее время российскими организациями сформирован существенный и интересный опыт формирования структур и способов

поддержки инновационной корпоративной культуры. Одним из действенных способов является создание корпоративной прессы. Главной задачей корпоративных газет и журналов является информирование сотрудников, обеспечение их общения. Особенно важно наличие корпоративного издания в том случае, если у организации есть филиалы, расположенные далеко друг от друга. В корпоративной прессе должны помещаться аналитические статьи о стратегии развития компании, финансовых результатах, состоянии конкурентов, а также пресс-релизы о всех мероприятиях компании, включая праздники, спортивные соревнования, выставки. Некоторые российские компании имеют корпоративные издания, которые распространяются не только среди сотрудников компании, но выходят на внешний уровень. В качестве примера можно привести журнал «Норильский никель». Главный редактор журнала Эльдар Ахмадиев считает, что главной задачей журнала является продвижение корпоративной идеологии, формирование концепции компании. На страницах корпоративного журнала руководство может подробно объяснить сотрудникам свои идеи и видение бизнеса. В то же время данный журнал продается за пределами компании и приносит определенный доход.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования было выявлено, что особенности корпоративной культуры, закрепленные во внутренних документах компании, действительно оказывают влияние на принцип взаимодействия не только внутри компании, но и вне нее. В частности речь идет о четырех основных группах (государство, другие организации, потенциальные работники и покупатели продукта). Гипотеза нашла свое подтверждение в результате анализа корпоративной среды компании ПАО «Лукойл» и ее взаимодействия с указанными группами.

Структурные подразделения компании демонстрируют следование корпоративным ценностям компании. Особую роль оказывают руководители данных подразделений, поскольку их приверженность данным ценностям формирует стиль их работы и влияет на порядок организации деятельности. В частности рабочие задачи отдела влияют на то, какие из корпоративных ценностей в определенный этап превалируют и определяют характер внешних взаимодействий. Ожидания и ценности государства, других организаций, потенциальных работников и клиентов также оказывают влияние на ценностную ориентацию структурных подразделений компании

Одним из механизмов сплочения коллектива является реализация проектов, в разработке которых принимают участие все структурные подразделения компании. Одним из результатов подобной работы является синтез ценностей руководителей структурных подразделений компании (ценностей лидера) и их проявление в итоговом результате проекта.

Таким образом, корпоративная культура компании является не только ориентиром, на основе которого строятся внутренние взаимодействия компании, но и предметом демонстрации внешним объектам взаимодействия, формирующим мнение о компании именно по ним. Поэтому важно не только закреплять данные принципы и ценности во внутренних документах, но и следовать им в своей работе.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Баранова, И. П. Организационное поведение / И.П. Баранова. - М.: Маркет ДС, 2018. - 168 c.
2. Бехар, Г. Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 186 c.
3. Бушмелева М.А. Развитие корпоративной культуры как мера предупреждения организационных конфликтов // Конфликтология. - 2017. - N 1. - С.143-158.
4. Глазкова И. Как не стать объектом сплетен на работе? // Экология и охрана труда. - 2018. - N 11. - С.17-18.
5. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 154 c.
6. Зайцев, Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 464 c.
7. Захаров, Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c.
8. Иванова, Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - Москва: Высшая школа, 2018. - 256 c.
9. Койл Д. Культурный код: секреты чрезвычайно успешных групп и организаций: пер. с англ. - М.: КоЛибри: Азбука-Аттикус, 2018. - 268с.
10. Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 167 с. 
11. Корпоративное управление. - М.: Форум, Инфра-М, 2018. - 288 c.
12. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 354 c.
13. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2017. - 248 c.
14. Мансуров, Р. Е. Настольная книга директора по персоналу : практическое пособие / Р. Е. Мансуров. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 384 с. 
15. Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для среднего профессионального образования / В. М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 431 с. 
16. Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. - N 7. - С.11-15.
17. Мильнер, Б.З. Теория организации. Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 681 c.
18. Муллахметов Х. Корпоративная культура в системе менеджмента // Общество и экономика. - 2017. - N 11. - С.41-53.
19. Организационная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Г. Смирнова [и др.] ; под редакцией В. Г. Смирновой. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 306 с. 
20. Певзнер, М. Н. Корпоративная педагогика : учебное пособие / М. Н. Певзнер, П. А. Петряков, О. Грауманн. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 304 с.
21. Тянь Тао. Huawei: лидерство, корпоративная культура, открытость: пер. с англ. / Тянь Тао, Д.де Кремер, У.Чуньбо. - М.: Сбербанк: Олимп-Бизнес, 2017. - 510с. - (Библиотека Сбербанка; т.71).
22. Управление персоналом / О. А. Лапшова [и др.] ; под общей редакцией О. А. Лапшовой. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 406 с. 
23. Управление человеческими ресурсами / О. А. Лапшова [и др.] ; под общей редакцией О. А. Лапшовой. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 406 с.