Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие, содержание и типы организационной культуры предприятия).pdf

Модель изменений: день за днем (для потребностей дня)

Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):

1)«размораживание»;
2)«движение»;
3)«замораживание».
"Размораживание" – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений.

"Размораживание" – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

Вторая фаза –  “движение”, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

Согласно К. Левину, финальным  этапом является "замораживание", когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного учреждения по проценту занятых коек.

Этап 1 "Размораживание". 

Оно может происходить  на индивидуальном уровне. Например, клиницист, уверенный в своем высоком  профессионализме и освоенных им методах лечения, однажды может  быть шокирован собранными им самим  данными о клинических результатах, неожиданными и разочаровывающими.

Этап 2 "Движение"

Движение – это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений.

Для успешной реализации изменений  недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями 

ситуации.
Дж. Коттер и Л. Шлезингер  описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных. Быстрые изменения включают в себя: подробное планирование; малое число участников; подавление сопротивления.  
К медленным изменениям относятся: отсутствие подробного плана; большое число участников; ослабление сопротивления.  

Как отмечают авторы, "сколь  хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии и тактики изменений, на этапе осуществления обязательно  произойдет что-нибудь неожиданное". Могут разладиться дела, возникнуть новые виды сопротивления. Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден.

Этап 3 "Замораживание" 

В становящемся все более  хаотичным мире может показаться смешным говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда К. Левин  предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее  население  –  все эти факторы  провоцируют ускорение изменений  внутри организаций.

Следующую реформу  обычно приходится начинать прежде, чем  завершится предыдущая реформа.

Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

ГЛАВА 2. Оценка организационной культуры В МЕДИЦИНСКОМ центре ООО «Диамед»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Объектом исследования, а именно исследуемая на данном предприятии организационная культура, является общество с ограниченной ответственностью «Диамед», созданное в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим лицом и свою деятельность формирует на основании устава и законодательства РФ.

Фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Диамед».

Место нахождения: г. Москва, Дубравная улица, 46.

Основной целью деятельности является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и обязанности, важные для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

Организация специализируется на оказании платной медицинской помощи, и предоставляет следующие виды услуг:

- Все виды медицинских анализов;

- Ультразвуковое исследование всех органов;

- Консультации врачей;

- Лечение.

Уставной капитал составляет 100 тыс. руб.

Специфика бизнеса, цели, задачи и масштаб деятельности определили форму и тип организационной структуры управления ООО «Диамед.

Система управления ООО «Диамед имеет линейно-функциональную структуру (рисунок 2).

Главный врач

Зам. Главного

Врача по хоз. части

Отдел кадров

Бухгалтерия

Врачи

Секретариат

Хозяйственный отдел

Зам. Главного

Врача по мед. части

Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО «Диамед»

Структура персонала ООО «Диамед» по стажу работы представлена в таблице 1.

Таблица 1

Структура персонала ООО «Диамед» по стажу работы за 2019-2020г.г.

Среднесписочная численность работников в организации по состоянию на 1 января 2020 года составляет 35 человек.

2.2. Исследование элементов организационной культуры  ООО «Диамед»

В основу формирования организационной культуры ООО «Диамед» положена одна из стратегических целей предприятия - это закрепление рейтинга и имени «Диамед» в сознании населения и потребителей, чтобы при упоминании предприятия они четко представляли себе, о ком и о чем идет речь, какими ключевыми компетенциями обладает компания и какие выгоды несет сотрудничество с ним (качество и цена услуг, широкий ассортимент услуг).

Проанализируем основные этапы, которые были осуществлены при разработке организационной культуры в ООО «Диамед».

В рамках организационной культуры определяется миссия, организационная философия и видение компании. Этот фундамент организационной культуры закладывался на начальной стадии создания предприятия, потому что эти установки определяют, для чего создается предприятие, какие функции оно должно выполнять в обществе, смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников компании.

Таким образом, основная общая цель компании обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.

На различных уровнях развития миссия обеспечивает направления и задает ориентиры, на основании которых ставятся цели и разрабатываются стратегии. Также миссия задает статус компании.

В миссию ООО «Диамед» также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку компании в будущем.

Общие цели в ООО «Диамед» формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Главная цель деятельности ООО «Диамед» оказывать медицинские услуги высокого качества и потребительской ценности, улучшающие жизнь клиентов. В свою очередь, потребители помогают компании занять ведущие позиции по уровню продаж, обеспечить процветание бизнеса, что способствует повышению благосостояния работников и сотрудников ООО «Диамед».

Миссия ООО «Диамед» соответствует генеральной концепции предприятия. Миссия отражает концептуальную позицию предприятия, в то же время есть и сформулированная генеральная цель предприятия (таблица 2).

Таблица 2

Миссия и цель ООО «Диамед»

Сопоставляя содержание представленных формулировок, следует отметить, что, несмотря на заявленную в миссии позицию предприятия высокой социальной ответственности, генеральная цель предприятии - реализация и защита интересов собственников. В ООО «Диамед» для создания эффективной системы, используется метод построения дерева целей.

Реализация миссии и цели осуществляется на основе принципов организационной культуры ООО «Диамед», представленных в таблице 3.

Таким образом, в таблице 3 представлены базовые ценности ООО «Диамед», выполняющие роль фундаментальных норм деятельности людей, работающих в данной организации.

Таблица 3

Принципы организационной культуры ООО «Диамед»

Укреплению имиджа ООО «Диамед» способствует принятая фирменная одежда для работников обслуживающей сферы, т. е. форменная одежда. Для управленческого персонала существует дресс-код, им рекомендуется придерживаться консервативного и сдержанного стиля деловой одежды, избегать ярких и вызывающих цветов. Одежда должна быть аккуратной и соответствовать принятым в мире стандартам деловой одежды. Женщинам не рекомендуется носить коротких юбок и броских украшений. Имеются также различные аксессуары с изображением логотипа компании: нагрудные значки, косынки, бейсболки, ручки, календари и многое др.

При этом факт того, что все одеты в единую униформу, говорит клиенту о сплоченности и цельности коллектива и вызывает доверие.

Важным элементом объективной организационной культуры является организация питания сотрудников. В ООО «Диамед» для сотрудников организована столовая. Руководство компании осознает, что обед – это главная составляющая в режиме здорового питания человека. Именно днем человек должен получать наибольший объем полезных веществ и энергии с пищей. Таким образом, сотрудники ООО «Диамед» быстро и полноценно питаются, не отходя от рабочего места.