Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Предложения по внедрению мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в управлении организацией).pdf

формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д. [9]

Существует риск не реализовать выбранную кадровую стратегию, либо реализовать ее со значительно меньшим эффектом. Это может быть связано:

а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии. [9]

Реализация кадровой стратегии связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1. своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

2. формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

3. стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

4. формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

5. рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Основную роль в управлении организацией конечно же играет человеческий фактор, однако люди меньше всего поддаются управлению. [2] Одной из наиболее основных проблем организационного управления является проблема исполнения. Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания. Усилия связаны с желанием исполнить задание. Возможность исполнения обеспечивает организационная поддержка.

Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Он выделил:

биологически обусловленную подсистему личности;

индивидуальные формы отражения реальности (память, внимание, мышление);

подсистему опыта (знания, умения, навыки);

социально обусловленную подсистему (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми).

С возрастом нарабатывается опыт, формируются определенные стереотипы. Руководитель должен учитывать все индивидуальные особенности в поведениях личности в организации. Сохранение работоспособности человека с возрастом зависит от поставленных перед ним задач, от сложности заданных целей. [9]

Обязательно нужно учитывать при оценке кадровой стратегии возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различных видах интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. [9] Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии. Также необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. [29]

Для этого прежде всего нужно определиться с тем, кого в компании называют лучшим, какими качествами и компетенциями он обладает. Определение "портрета" такого сотрудника станет отправной точкой процесса совершенствования кадровой практики. При этом важно, чтобы такая характеристика не просто сочетала некие идеальные качества, а включала свойства, благодаря которым организация сможет достигать поставленных перед ней целей. В этом случае кадровая политика будет выстраиваться исходя из стратегических ориентиров компании.

1.2 Содержание формы и метод кадровой работы

Кадровая работа охватывает все проблемы персонала в социальном управлении. Условно их можно разделить на три группы:

первая - включает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности;

вторая - вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров;

третья - вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины и др.

Если рассмотреть проблемы координации кадровой работы, то следует учитывать три аспекта использования кадрового потенциала, это отраслевой, региональный и фирменный. Отраслевой принцип управления несмотря на создание корпораций и ассоциаций имеет ряд недостатков. Проблема кадров - эти недостатки связаны прежде всего с несовершенством учета территориальных балансов трудовых ресурсов. [30] Органичного сочетания отраслевого и территориального подходов требует решение задачи эффективного использования трудовых ресурсов региона, что может успешно осуществляться путем разработки и реализации фирменной кадровой политики предприятия. При этом необходимо четко разграничивать права и обязанности территориальных и отраслевых органов власти и управления в деле использования кадрового потенциала. [7]

Практика показывает, что молодые специалисты – это один из главных источников комплектования высококвалифицированными кадрами предприятий реального сектора экономики, а также формирования действенного резерва на руководящие должности. [30]

Важное место в арсенале форм и методов деятельности отделов кадров занимает работа по ускорению адаптации выпускников учебных заведений к требованиям современного производства. В условиях рынка, требующего структурной перестройки производства, замены устаревших технологий на новейшие, выпуска продукции, соответствующей или превосходящей лучшие аналоги, значительно ускорился процесс старения полученных в вузе знаний.

Процесс подбора персонала нецелесообразно рассматривать изолированно в отрыве от процессов кадрового планирования, документационного обеспечения управления и трудовой адаптации персонала, поэтому перечисленные процессы образуют более широким понятием «формирование кадрового потенциала». По данным западных экспертов, багаж теоретических знаний молодых специалистов, достаточен на первые 4-5 лет работы после чего необходимо повышение квалификации. [7]

Должны быть созданы такие адаптационные условия, при которых молодые специалисты смогут с помощью своих непосредственных руководителей за максимально короткий срок не только органично влиться в новый коллектив, но и научиться эффективно применять на практике свою теоретическую подготовку. [12]

Основная часть и конечная цель процесса адаптации молодых специалистов являются:

- осознанное выполнение установленных в организации норм исполнительской, производственной и трудовой дисциплины;

- укрепление интереса к работе и построению профессиональной карьеры;

- получение в необходимом объеме профессиональных знаний и практических навыков по выбранной специальности;

- самостоятельное и оптимальное выполнение условий и требований должностной инструкции работника;

- установление деловых взаимоотношений с коллегами по работе и непосредственным руководителем и др.

Методики оценки персонала и профессиональные методы позволяют не только выявить потенциальные возможности, компетентность, темпы должностного роста, мотивацию, но и повысить эффективность управления персонала, улучшить психологический климат и стабильность в коллективе. [10] Хочется отметить, что существует несколько методов комплексной система отбора и оценки персонала:

- метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера;

- метод заполнения личностных опросников предназначен для выявления личностных особенностей черт характера. Они измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личной зрелости, тревожность, эмоциональная устойчивость и т.д.;

- метод комитентов - оценка группой экспертов возможностей выдвижения кандидата на другие должности;

- метод анализа резюме кандидата;

- метод сравнения или рейтинга, призван выявить соответствие работника занимаемой должности при помощи шкалирования личных качеств работника. [10] Этот метод включает составление списка задач сотрудника и изучение его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на выполнение этих задач;

- метод всесторонней или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными;

- метод тестирования - позволяет применить большое количество критериев оценки. Он может включать: тесты на внимание и память, тесты общих способностей, тесты межличностных отношений, интеллектуальные тесты, квалификационные тесты, и т.д. [10]

Все виды тестов допускают компьютерную обработку данных. Это: метод деловых игр; метод интервью (собеседование) является заключительным инструмента отбора. Одновременно можно решить широкий круг задач: получить информацию о наличии опыта, мотивации, деловых качеств; выявить возможные недостатки к выполнению данной работы; определить степень соответствия работника организационной культуре; уточнить и проверить формальные сведения, приведенные в резюме и стандартной форме.

Глава 2. Анализ влияния человеческих ресурсов в управлении организацией в ОАО «РЖД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

«Российские железные дороги» открытое акционерное общество (далее - ОАО «РЖД») представляет собой транспортную компанию, функционирующую в сфере железнодорожных перевозок (грузовых и пассажирских), которая была создана 01.10.2003 г. согласно постановлению Правительства РФ от 18.09.2003 г. №585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги». [22] С момента создания и по настоящее время единственным акционером общества является его учредитель - Российская Федерация, управление обществом от лица которого осуществляется правительством РФ.

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Главные цели деятельности ОАО «РЖД»– обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Эксплуатационное локомотивное депо Новосибирск – структурное подразделение Западно-Сибирской дирекции тяги – Дирекции тяги- филиала ОАО «РЖД» (далее депо) было образовано в 1896 году для обслуживания локомотивами и локомотивными бригадами всех видов перевозок и выполнения маневровой работы на одном из участков главной сибирской магистрали. В последние десятилетия депо специализировалось на обслуживании дальних и пригородных пассажирских перевозок, маневровой работе в крупном железнодорожном узле и ремонте маневровых локомотивов.

Локомотивное депо в своей деятельности руководствуется законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, внутренними документами ОАО «РЖД» и Положением о локомотивном депо. Подразделение не имеет статуса юридического лица и осуществляет деятельность от имени ОАО «РЖД». Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2