Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 246
Скачиваний: 1
Стратегическое планирование- набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. [10, ст. 61]
Другими словами, инструмент, который помогает в принятие тех или иных решений является нечего иное как процесс стратегического планирования. Задача которого заключается в обеспечение нововведения и изменения в организации в достаточной степени для осуществления целей. По-другому говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.
Прежде всего, стратегия разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления. Сам план стратегии чаще всего выглядит как бизнес-план, где перечисляются все основные задачи организации и пути их достижения.
Данный план стратегии должен быть разработан скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.
Стратегическому плану важно располагать различными обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план дает фирме определенность, индивидуальность, а также позволяет привлекать нужные категории работников, и, в то же время, ограничивать работников других категорий и специальностей. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать свои изделия или услуги.
Не стоит забывать о том, что в стратегическом плане должно быть такие разработки, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. [10, ст. 77]
Планирование и успех организации. Достичь определенного уровня успеха, могут различные организации при том, не тратя большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не дает гарантию успеха. Все, кто, создают стратегические планы, могут потерпеть неудачу из-за различных ошибок в организации, мотивации и контроле.
Тем не менее, ряд важных и часто благоприятных факторов для организации создаться именно формальным планированием.
Новое изменение и увеличения различных знаний в мире технологических возможностей является настолько большим, что стратегическое планирование это один из немногих способов формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование понижает риск при принятии тех или иных решений. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Цели организации. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.
Главная основная цель организации это четко выраженная ее причина существования. Для этого вырабатываются различные цели осуществления миссий.
Миссия вырабатывает статус фирмы, а также обеспечивает направление и ориентиры для достижения поставленных целей и стратегий на различных уровнях управления. Формулировка миссии организации осуществиться с помощью содержание в ней следующих моментов:
- Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
- Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
- Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?
Руководство, чтобы выбрать миссию должно ответить себе на два вопроса: “Кто наши клиенты?”, и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном вопросе будет любой, кто пользуется результатом деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами. [4, ст. 49]
Общее цели предприятия формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести вклад в успех организации, в целях должны быть такие характеристики как:
- Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
- Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
- Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации.
- Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Цели являются значительной частью процесса стратегического планирования в тех случаев, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно использует и правильно информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического планирования будет успешным в той случае, когда высшее руководство участвует и формулирует цели по мере возможностей собственной организации.
Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.
После выбора собственной стратегии ее необходимо реализовать, объединив с различными организационными функциями.
Важным механизмом стратегии является разработка планов и ориентиров, то есть: тактики, политики, процедур и правил.
Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации. [1, ст. 152]
Оценка стратегического плана. Вроде разработка и реализация стратегического плана является простым процессом. На к сожалению, слишком многие организации на этом этапе терпят поражение, а все из-за того, что применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию. Для долгосрочного успеха плана, чрезвычайное значение имеет непрерывная оценка стратегического плана.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. В качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии используется процесс оценки. Чтобы она была эффективной, оценку нужно проводить системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. Данная оценка стратегического плана должна отвечать на пять вопросов:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
2.2 Функция организации
Также одной из важных функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.
Организовать это значит создать некую структуру. Процесс создания структуры предприятия, дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей это и есть организация.
Организовывать –значит разделять на части и делегировать выполнение общих задач путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ. [14, ст. 29]
Во всех планах, составляющих в организациях, всегда имеется стадия организации, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко чтобы повысить гибкость и приспособляемость предприятия к требованиям рыночной экономики требуется различные перестройки структуры производства. Второй, не менее важной задачей функции организации является создание условий для формирования внутренний среды организации, которая должна быть готовой ко многим изменениям, научно-техническому прогрессу, что становиться единым для всей организации ценностям. Здесь главное учитывать работу с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, а также их склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение различных проблем предприятия.
Организация взаимодействия и полномочия. Для того чтобы осуществить планы предприятия, их руководство должно предоставить эффективный способ сочетания планов, то есть с оптимальным результатом.
Организация нужна для координации множества задач и для этого используют два основных аспекта организационного процесса деление по целям и стратегиям.
Делегирование полномочий. Делегирование или по-другому это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Для эффективного осуществление делегирование необходимо понять связь ответственности и организационных полномочий.
Выполнять обязательство по решению имеющиеся задачи и отвечать за данные действия называется ответственность. [6, ст. 83]
Делегирование происходит только в случае принятия полномочий, а не собственной ответственности. Передавая ответственность подчиненному руководить не может размывать ее. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он остается ответственным за благоприятное завершение работы.
Если какое-то лицо примет ответственность за благоприятное выполнение задачи, то организация обеспечивает его требуемыми ресурсами. Эти вопросы осуществляет с помощью руководства путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия же это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия ограничиваться планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.
Бывали случаи, когда характер пределов полномочий изменялись. Они проявлялись в отношениях между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. [8, ст. 43]
Линейное передача полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.
Чтобы понять штабные полномочия, нужно выявить происхождение административного аппарата.
Административный аппарат является универсальным так как выполняет достаточно много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. [8, ст. 79]
Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.
Аппаратные (штабные) полномочия дают возможности для организаций использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.