Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 244
Скачиваний: 1
По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также называют моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.
Следовательно, делая вывод нужно упомянуть, что основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направить его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.
2.4 Функция контроля
Контроль - это процесс, который помогает достигать целей организации. Он нужен для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем те станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. [9, ст. 103]
Процесс контроля включает в себя установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, когда достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов.
Контроль является критически важной и сложной функции управления. Главная отличительная особенность контроля, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от занимаемой должности, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. [9 ст. 108]
Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию никоим случае нельзя рассматривать отдельно от контроля. Так как они частично принадлежат общей системы контроля в организации. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, из-за того, что имеют одну и ту же цель: получать такой результат выполнения работы, который требуется в организации. Только по времени осуществления заданной работы он различны.
Предварительный контроль чаще применяется в форме определенной политики, процедур и правил. Чаще всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль используется в том случае, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы, подчиненного его непосредственным начальником. Ну а после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время применяется заключительный контроль.
Текущий и заключительный контроль лежит на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, из-за того, что руководящий работник может вмешиваться в ее работу, те самым изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Процесс контроля. В процессе контроля существует три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс собственных мер.
Первый этап процесса контроля начинается с установки стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления таким стандартом необходимы показатели и результаты ключевых областей организации.
На втором этапе происходит сравнения показателей функционирования с заданными стандартами и определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. [8, ст. 105]
Эти действия могут быть в изменениях некоторых внутренних переменных системы, изменяющие стандарты в невмешательство работу системы.
Поведенческие аспекты контроля. Неотъемлемым элементом контроля является человек. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен брать во внимание поведение людей.
Учитывая, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, это не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля открытым, чтобы оказать нужное воздействие на поведение сотрудников и тем самым заставлять их направить свои усилия на достижение целей организации.
Но к сожалению, как и положительно процесс контроля может вызывать и отрицательные моменты такие как непреднамеренные срывы, нервозность в поведении людей, а также состояние, когда они не могут выполнить работу. Данные негативные явления часто становиться побочными результатами наглядности действия системы контроля.
Контроль может оказывает довольно сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут создать поведение работников зацикленных на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
Проблем, связанных с воздействием системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. [1, ст. 89]
Характеристики эффективного контроля. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль будет эффективным, если он имеет стратегический характер, который будит нацелен на достижение конкретных результатов, для этого он должен быть своевременен, гибок, прост и экономичен. [11, ст. 89]
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
2.5 Функция координации
Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Функция координации используется для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей в организации. Координация является процессом распределения работы во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. [10, ст. 102]
Координация представляет собой взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Именно в координацию входит процесс, который определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.
Необходимость в координации существовала всегда. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять ту или иную работу либо задачу.
Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. [13, ст.74]
Координация показывает собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, – участников выполнения того или иного задания.
В главную задачу координации входит обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации путем создания рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер данных связей бывает самый различный, так как он зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции всегда используются как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Технические средства связи, которые помогают быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ, в организации играют большую роль.
Координация старается обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое поле усилия. Координация управления стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий поддерживается путем удержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.
Работа по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и т.д. [7, ст. 95]
Следует уточнить, что в реальной практике зачастую не выполняется отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих функций управления, так как менеджер подчас не выполняет в определенное время исключительно одну функции. Поэтому чаще в работе руководителя данные функции управления выполняется одновременно. Примером данной работы служит ситуация, когда координируя работу подчиненных, руководитель планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, заботится о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников в отношении поручаемой работы и т.д.
Чем масштабней степень деления труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет большой сложности.
[3, ст. 89]
В крупнейших организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Заметно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.
Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.
Виды координации. Координационная происходит через определенные механизмы, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).
Неформальная координация строит на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Подобное разделение труда вызывает появление различных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации.
Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Возможно многократно экономить время, если задать способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.
Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково вникают в те или иные задачи и направления работы. Каждый понимает их так, как ему это понимается. К таким работникам применяется один из двух подхода к индивидуальной координации. [4, ст. 43]
Первый подход связан с тем, что использует его руководитель, которому подчинены все подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.