Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 245
Скачиваний: 1
Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничения, то может возникнуть путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать передачи ответственности.
Построение организаций. В наше время следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Структура организации может меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение, поэтому она не может остаться неизменной. На сегодняшний день большинство организаций используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.
Поскольку такие функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, предназначены или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью определеного элемента в стратегических планах организации.
Подобные структуры, предусматривающие международные отделения, больше всего применяюбся в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура. [8, ст. 44]
Преимущества бюрократических структур управления состоит в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Возможные же негативные воздействия, которое возникают в бюрократических структурах в функционирование организации, состоят в жесткой поведенческой реакции, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Если вдруг организация столкнётся с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией, то может резко возрасти масштаб данной проблемы.
Обычные проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур является проектная организация, матричная организация и конгломераты.
В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста. [2, ст. 102]
В любых рамках структуры делается упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Преимущества этой схемы в том, что происходит улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней, повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры принято целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.
Таким образом, для того, чтобы применять преимущества этой специализации, нужна хорошо сплочённая организация. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить слияние путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения между отделовских совещаний.
2.3 Функция мотивация
Руководитель при планировании и организации работы сам определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике с помощью основных принципов мотивации.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. [6, ст. 72]
Существуют различные теории мотивации, которые разделяются на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации определяют в первую очередь такие потребности, какие побуждают в людях желание к действию, особенно при определенной объеме и содержание работы. Для того чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основных понятий: потребности и вознаграждения.
Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены в генетику, а вторичные вырабатываются в ходе развития и получение жизненного опыта. Потребности невозможно увидеть или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности постоянно служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить с помощью вознаграждением.
Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века. [12, ст. 136]
В первую очередь содержательные теории мотивации стараются выявить потребности, которые вынуждают людей к действию.
Согласно теории Маслоу, существует пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения, которые образуют иерархическую структуру, которая в свою очередь определяет поведение человека. Потребности на высших уровнях не способны мотивировать человека, пока их не удовлетворить, по крайней мере, частично. Однако данная иерархическая структура не является полностью жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации завязаны на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В это теории ведется анализ того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но предпологают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации:
- теория ожиданий;
- теория справедливости;
- модель Портера - Лоулера.
Теория ожиданий лежит на предположении о том, что человек тратит свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты –вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения, оцениваемая человеком, падает.
В свою очередь теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они предполагают, получили другие работники за похожую работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. И в итоге если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже повысит его.
Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений. [11, ст. 151]
Таким образом, мотивация- это процесс создание таких условий, которые регулируют трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться. Это создает такие условий для удовлетворения интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимым и выгодным другому.
Необходимо признать, что мотивирование работников - это в своем роде искусство, пользоваться которым может только человек с развитым чувством меры, гармонии, ориентированный на личность. Таким образом, только квалифицированная работа менеджмента способна обеспечить мощное конкурентное преимущество компании за счет эффективного использования ее кадрового потенциала.
Связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы.
Эффективная система оплаты и стимулирования труда увеличивает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Эффективная деятельность работника во многом определяется целями, которые те преследуют, в основе которых прослеживается потребность, интерес и стимуляция.
Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. [3, ст. 57]
Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Функция создает такие условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, начнет перевыполнять свой объем работ, чем было оговорено заранее. Получается, что стимулирование труда дает осознавать работникам, что он может трудиться более производительно, и за это получать вознаграждение, в следствии которого возникают желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для усиленного производительного труда. Система стимулов и мотивов опереться на определенную базу - нормативного уровня трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения говорит о том, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.
Таких наказаний, которые влекут за собой потерю материальных благ существует два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен осознавать, какие требования к нему предъявляются, и какое вознаграждение он получит при их соблюдении, и также какие санкции последуют в случае их нарушения.
Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования создаться из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.