Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ конфликтов в ПАО «Сбербанк России»).pdf

"Межгрупповой конфликт, может очень плохо сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, та как в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована".

Большим примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом, и администрацией.

У большинства конфликтов имеется несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта добавляются второстепенные, побочные, и разобраться в проблеме бывает сложно.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из всех наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями. 

1.4 Стили и стратегии разрешения конфликта

В реальной жизни сложно выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его решения.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был, как можно быстрее прекращен, ибо его последствия могут принести большой ущерб.

Это может быть достигнуто, как самих оппонентов, так и при участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

• деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

• конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

• конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1.Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого исходит желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого путь принуждения.

Данный стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко, приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона, может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2.Сущность стиля компромисса заключается в том, что идя на уступки, стороны пытаются урегулировать разногласия. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может привести к сокращению поиска альтернатив, что в свою очередь может, повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон, может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Две стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью, Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение, Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

3.Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять свои собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, предмет разногласия не важен для одного из участников, добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения, у участника недостаточно шансов для победы.

Также при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".

4.Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон, и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Также этот стиль применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

1)считает, что несет более важные задачи;

2)знает, что не решаются вопросы в свою пользу;

3)не обладает властью для решения конфликтов, но и сами сотрудники решают конфликты;

4)хочет выиграть время, для получения дополнительной информации, чтобы потом принять решение;

5)считает, что конфликт может ухудшить ситуацию, если решать проблему медленно;

6)когда в конфликте участвуют неприятные люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если же причины конфликта субъективны, то такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что можно и сохранить на перспективу хорошие отношения. Но если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации, может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

5.Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы двух сторон. В процессе этого появляется совместный опыт, и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают две стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и две стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Этот стиль можно использовать для разрешения конфликта в следующих случаях:

1)если каждой проблеме не подходить без компромиссных решений, можно найти общее решение;

2)основная цель – для приобретение опыта работы стороны выслушивают свои интересы друг друга;

3)существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4)необходима, вовлечь сотрудника в деятельность организации.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Так как сторона, которая, проиграла, не может смириться, конфликт может произойти в любой момент и вспыхнуть с новой силой и не известно, чем этот конфликт закончиться. И таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если конфликт проигнорировать, то он сможет разрастись и разрушить организацию. Поэтому руководителям надо брать всю ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

И для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7."Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера".

Речь идет об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии".

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает, что невозможность добиться желаемых целей путем конфликта, так же выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если конфликтующие стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель может применять административные меры. Для борьбы с интригами руководители применяются более специфические методы. Например, лицам, которые занимаются интригами, угрожают тем, что публично разоблачат, но также одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей нельзя назвать наилучшим. Стоит использовать каждый из них эффективно, и учитывая конкретные обстоятельства, делать сознательно выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.  

1.5 Методы разрешения конфликтов

Перед руководителем стоит одна из сложнейших в практическом отношении задач, это - разрешение конфликта. Можно заметить, что здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений".

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

•  частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

•  полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация превратиться таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Чтобы успешно разрешить конфликт, то руководителю стоит прежде всего, реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

•  различать повод конфликта и его причины;

•  определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

•  уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

•  определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.