Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ конфликтов в ПАО «Сбербанк России»).pdf

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника, и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников, на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

• структура системы вознаграждений. Прежде всего, она должна быть такой, чтобы прежде поощрялись люди, которые вносят свой вклад в достижение организационных комплексных целей, так же помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть разные, это может быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Также очень важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. Также к ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Смотря на ситуацию и учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер может, применять различные способы, но стили разрешения конфликта, должна оставаться основной, так как именно она делает конфликт функциональным.

Вот несколько предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

•  Определите проблему в категориях целей, а не решений.

•  После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

•  Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

•  Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

•  Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

2. Анализ конфликтов в ПАО «Сбербанк России»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Общие сведения.

Сбербанк России является почти самым крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ^[1]. Активы банка составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26%. По данным журнала The Banker^[2], Сбербанк занимает 43 место по размеру основного капитала среди крупнейших банков мира.

Сбербанк России основан в 1841 г. на сегодняшний день он современный и универсальный банк, он удовлетворяет потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк так же занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2016 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 49%, а его кредитный портфель включал в себя около трети всех выданных в стране кредитов (33% розничных и 30% корпоративных кредитов).

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 18 территориальных банков и более 19 100 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Белоруссии.

Организационно-правовая форма.

Полное наименование банка: ПАО "Сбербанк России"^[3], номер лицензии - 1481.

Учредитель и основной акционер Банка - Центральный банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию на 16 апреля 2017 г., ему принадлежит 71,5 % голосующих акций и 73,6% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 32%) свидетельствует о его инвестиционной привлекательности.

Структура компании.

ПАО «Сбербанк России»- это организация с вертикальной структурой управления, которая имеет несколько уровней управления. По типу - это функциональная структура. Сбербанк это организационная структура, которая показывает область ответственности, каждого отдельного сотрудника, и его взаимоотношения с другими сотрудниками, если все организационные структуры применены правильно, они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи. Функциональная организационная структура - это деление организации на отдельные элементы, которые имеют свою четкую определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель, предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года.

Органами управления Банка являются:

Общее собрание акционеров - высший руководящий орган Сбербанка России. На нем принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.

2.2 Анализ возникновения конфликтных ситуаций в ПАО «Сбербанк России»

В коммерческом банке, так же как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это не всегда является плохим показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Так же во время конфликта можно взять, что-то положительное, они помогут выявить и исправить недостатки, как системы организации в целом, так и разногласия между коллективом. При всем при этом изменения, которые влекут конфликты, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они так же могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Можем рассмотреть несколько примеров конфликтов, имевших место в данной организации. Один из них - конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример №1.

Банк это сложным механизмом, все части которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов - операционный. В этом отделе переплетена работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом».

На первоначальной стадии банка, именно тогда, когда не было четких установленной системы организации труда, были нарушения сроков и очередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их не довольствие. И такие ситуации происходили часто, а в определенных случаях при проведение проверок эти недочеты обнаруживались государственными органами, и после чего банку выписывали штрафы. И именно в такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. И постоянно выявлять виновного работника в каждой ситуации не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы данного отдела руководство банка приняло следующие меры:

1. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок.

2. На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка, и четко указывающий ответственных лиц за выполнение каждого пункта.

3. Введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями.

После проведения мер банку удалось стабилизировать работу, исключив нарушения сроков, и также увеличить производительность отдела.

Такие конфликты показывают на неблагоприятную работу коллектива, и избавление таких конфликтов возможно, только при изменении ситуации или же изменении условий труда, в которых оказались сотрудники.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Пример №2.

Руководитель банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Так как все сотрудники отдела - это знающие свое дело, опытные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В таком случае неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

Во всех условиях определенных сложностей, при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники не могут долгое время, высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация не может долго продолжаться в скрытой форме и в какой-то момент претензии будут высказаны.

Ненормальная, напряженная обстановка в отделе, как правило привлекает внимание высшего руководства банка. Также можно обратить внимание на то, что сам этот руководитель является хорошим работником, который выполняет свою работу на отлично, и увольнять его нет смысла, так как отличного специалиста трудно найти. В данной ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Но все же улучшение определенных моментов появились, но устранить полностью конфликтную ситуацию не удалось. И поэтому для того, чтобы уладить полную обстановку отдела, были проведены для каждого индивидуальные доверительные беседы с руководителем.

Вот из этого примера можно хорошо заметить, что решить конфликт, который возникает из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложней решить, чем производственный конфликт, так как исход конфликта зависит не только от руководителя, но и от самих конфликтующих.

Лояльность персонала – это считай один из самых скрытых, но при этом очень важных факторов, который успешно влияет на организацию. На сегодняшний день вопрос о поддержание лояльности персонала является, особенно актуален, в такой данной специфике, как банк. Нелояльность работников банка может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. Тем не менее, умелое управление лояльностью персонала может эффективно повысить банковскую деятельность.

К не счастью, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что если соблюдать инструкцию, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершаться никаких плохих действий и не собираются уходить из банка. Однако лояльность - гораздо более широкое понятие. Лояльность представляет собой распознание сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя, как частицы крупной системы. Надежные работники всегда проявляют готовность выполнять свои обязанности, которые возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией банка. Так же уровень лояльности может отражать веру работников и цели и миссии банка, имеет желание внести вклад в его процветание и намерение работать в нем.