Файл: Корпоративная культура в организации (Типологии корпоративной культуры).pdf

В исследуемом периоде наблюдается снижение выручки (темп прироста -30,83% в 2017 году, по отношению к 2015 году), также, наблюдается снижение себестоимости проданных товаров, что выступает тревожным фактом в деятельности организации. Следовательно, прибыль от продаж незначительно сократилась и дала снижение прироста на (65,12%), что потянуло за собой вниз все остальные показатели прибыли. Чистая прибыль, в итоге, дала снижение темпа прироста на (66,52%).

Положительный максимальный прирост дала статья «прочие расходы» в 2017 году (61,54%), что является отрицательным фактом и говорит о росте расходов организации в исследуемом периоде.

Снижение налога на прибыль в 2017 году на (66,67%) является положительным фактом. Но в то же время выступает тревожным фактором, так как говорит о сокращении объема продаж в 2017 году.

Затем покажем динамику относительных экономических показателей деятельности ООО «Автозапчасти», полученных на основании бухгалтерской отчетности за 2015 – 2017 годы, выписка из которой расположена в таблице 2.3.

Таблица 2.3- Динамика относительных экономических показателей в деятельности ООО «Автозапчасти» за 2015 – 2017 годы

Тенденция перехода относительных экономических показателей из состояния «двузначных цифр» в «однозначные цифры» говорит об их тенденции к снижению. В 2017 году относительные экономические показатели резко упали, по сравнению с 2015 годом.

Рост в 2017 году, по сравнению с 2015 годом дало два показателя: коэффициент автономии и общая рентабельность организации. Коэффициент автономии говорит о практически полной финансовой независимости организации от заемных средств, что в темпах прироста дало показатель 0,44%. Общая рентабельность организации говорит об успешности краткосрочной финансовой политики организации за период от 1 до 3-х лет, что показывает темп прироста 2017 года, равный 16,00%. В существующей практике ведения бизнеса в России дальнейшее планирование нецелесообразно из-за нестабильности политических и экономических факторов в стране.

Максимальное снижение дали все остальные показатели: показатель «рентабельность собственного капитала» (-182,00%), показатель «рентабельность активов» (-24,80%). Это говорит о снижении объема свободных денежных средств в обороте и уменьшением чистой прибыли организации, остающейся в распоряжении организации.

Но финансовая независимость ООО «Автозапчасти», согласно коэффициента автономии, растет, что делает организацию привлекательной для банков и кредиторов.

В итоге можно сказать, что в настоящее время ООО «Автозапчасти» - это организация, которая занимается не только продажей автозапчастей к автомобилям КАМАЗ, но и изготавливает продольную рулевую тягу для грузовых автомобилей КАМАЗ. Организационная структура – линейная. ООО «Автозапчасти» продает свой товар как физическим лицам, индивидуальным предпринимателям, так и организациям. Каналами распределения, продаваемых автозапчастей и изготавливаемой продольной рулевой тяги для грузовых автомобилей КАМАЗ выступают: оптово- розничная торговля через магазин, система участия организации в государственных и коммерческих торгах.

2.2 Анализ корпоративной культуры

Для анализа корпоративной культуры в ООО «Автозапчасти» проведем оценку эффективности работы сотрудников организации.

В ООО «Автозапчасти» действует иерархическая организационная структура, при которой работники подчиняются лицам, расположенным выше их в иерархической цепочке (линии подчиненности) и распоряжаются теми, кто находится в такой же цепочке ниже. Организационная структура ООО «Автозапчасти» описана в пункте 2.1 главы 2 курсовой работы.

В организационной структуре ООО «Автозапчасти» круг должностных обязанностей строго определен и ограничен должностными инструкциями. Директор выступает ключевой фигурой. От его организаторских способностей зависит прибыль и успех производственно- торговой организации. В его компетенцию входит: руководство текущей деятельностью, увеличение торгового оборота, получение максимальной прибыли, формирование имиджа предприятия, обеспечение его бесперебойной работы.

В обязанности менеджера входит: максимизация торгового оборота, максимальное удовлетворение потребностей покупателей в ассортименте товаров, формирование имиджа магазина, контроль за деятельностью заведующего складом.

Менеджер – непосредственно организует работу персонала по качественному обслуживанию покупателей. Он организует, координирует и контролирует работу: продавцов - консультантов, кассиров. Занимается работой с товаром: контроль внешнего состояния, состояние экспозиции товара, контроль полноты за представлением товара в торговом зале, наличие ценников и обозначений. Контролирует работу с клиентами: соблюдение технологии продаж, сбор информации о потребительском спросе, решение спорных вопросов с клиентами. Контроль работы с покупателями – очень важная задача, по причине того, что покупатель выступает одной из основных ценностей организации. В связи с этим, в организации разработаны «Принципы взаимоотношений сотрудников организации с клиентами». Основными из них выступают: самым важным человеком выступает клиент, организация зависит от существования клиента, клиент делает нам честь предоставляя возможность помочь ему, давая нужный ему товар или оказывая нужную ему услугу, задача организации заключается в удовлетворении его потребностей наиболее удобным для него способом с обоюдной выгодой.

Руководители различных направлений, такие как начальник заготовительно – монтажного участка, начальник производства, главный бухгалтер в ООО «Автозапчасти» обладают такими профессиональными качествами: компетентность, широта взглядов, стремление к приобретению новых знаний, поиск новых форм и методов работы, планирование своей работы. Наряду с профессиональными качествами руководителям присущи личные: моральные стандарты, способность грамотно оценивать подчиненных, высокий уровень внутренней культуры, коммуникабельность, способность к познанию и анализу.

В ООО «Автозапчасти» руководители и менеджер активны, они развивают свои профессиональные и личностные качества, стремятся к успеху, полностью отдают себя работе. Обладают четкими жизненными позициями, требовательны к себе, окружающим их подчиненным, стремятся к совершенству.

Менеджеры ООО «Автозапчасти» постоянно находятся в гуще жизни организации, непрерывно вырабатывают и пересматривают в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других сотрудников.

Организационная структура соответствует стратегии развития фирмы. ООО «Автозапчасти», ориентирующаяся на чувствительных к ценам потребителей, всецело заинтересована в завоеванием ценовых конкурентных преимуществ. Организационная структура для такого типа предприятий считается оптимальной.

Средний возраст сотрудников организации составляет 32 года. Наибольший удельный вес занимают сотрудники со средним образованием, по трудовому стажу преобладают работники с 7 летним стажем. Показатели качественного состава трудовых ресурсов ООО «Автозапчасти» покажем в (Приложении Б).

ООО «Автозапчасти» ведет политику по снижению текучести кадров, за период 2016 – 2017 год она сократилась на 1 человека, что является существенным фактом в деятельности небольшого коллектива. В целом выбытие персонала в организации имеет тенденцию к снижению, за период 2016 – 2017 годы выбытие сократилось на 2 чел., и в то же время и принято было на 2 чел. меньше, что нашло свое отражение в коэффициентах оборота по выбытию и приему персонала, отраженные в (Приложении Б).

2017 год сопровождается сокращением объемов реализации на 4664 тыс. руб., по сравнению с 2016 годом, что связано со снижением среднегодовой выработки одного основного работника на 242,84 тыс. руб., ростом продолжительности рабочего дня на 0,5 часа, а также количества отработанных дней на 1 день. Анализ использования трудовых ресурсов покажем в (Приложении В).

Следует заметить, что темп роста фонда оплаты труда рос быстрее, чем среднегодовой выработки одного работника, что указано в (Приложении Г).

При анализе данных таблицы из (Приложения Г) видно, что фонд оплаты труда как основной стимул для роста выработки основных рабочих рос быстрее выработки. В ООО «Автозапчасти» наблюдается рост ФОТ из-за снижения среднесписочной численности сотрудников, что связано с ростом заработной платы на предприятии в целом, а также этот фактор обусловлен мотивационной политикой организации.

Эффективное функционирование ООО «Автозапчасти» обеспечивается четкой системой управления. Для ООО «Автозапчасти» характерна корпоративная культура типа «культура власти». По мере развития организационной структуры и увеличения числа направлений деятельности ООО «Автозапчасти» значимость вопроса функционирования корпоративной культуры возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между подразделениями организации. В связи с этим управленцы организации стараются предусматривать совершенствование потенциала каждого подразделения, используя при этом систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала организации.

Руководство ООО «Автозапчасти» работает над совершенствованием корпоративной культуры, благодаря которой сотрудники организации станут подобно одной большой семье, когда каждый из сотрудников предпринимает только те действия, которые лучшим образом послужат её благополучию. Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только принимает идеалы корпоративной культуры, но и соблюдает правила и нормы поведения в организации, внутренне принимает корпоративные ценности.

Здесь происходит слияние и принятие корпоративных ценностей сотрудником, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Такой сотрудник выступает мощным источником этих ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации.

Помимо ценностей в структуру корпоративной культуры ООО «Автозапчасти» входят: внутриорганизационные нормы и социальные роли. Нормы – это обобщенные правила, управляющие поведением сотрудников для достижения общих целей организации. Роли – определяют вклад каждого работника в совместную деятельность в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Суть идеи корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, так как невозможно её увидеть или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется в организации.

В процессе развития корпоративной культуры ООО «Автозапчасти» поддерживает не только инициативу сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух посредством создания инновационного подхода в развитии организации.

Одним из видимых результатов функционирования текущей корпоративной культуры в ООО «Автозапчасти» выступает высокая сменяемость кадров. Это говорит о важности совершенствования системы управления кадрами и организацией в целом. Несмотря на это, руководство организации ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, значит, желание покинуть такую организацию у сотрудников возникать не должно.

Корпоративная культура формирует имидж организации, который отличает её от остальных организаций отрасли. Корпоративная культура постоянно меняется и развивается по мере развития организации и изменения людей в ней.

В связи с этим в ООО «Автозапчасти» существует несколько методов поддержания корпоративной культуры. Ведущими группами методов выступают:

1. Усиление существующей мотивации труда.
2. Повышение корпоративной культуры с помощью проведения праздников;
3. Поддержание инициативы сотрудников в работе и её поощрение;
4. Управление конфликтами и работа с его двумя сторонами: высокой энергетикой и стремлением к изменениям.
5. Помощь в самореализации сотрудникам и раскрытие их потенциальных возможностей.
6. Применение тренингов для диагностики проблем в организации. Рассмотрим их более подробно.

Усиление существующей мотивации труда сотрудников достигается за счет материальных благ: размера заработной платы, социального пакета. Это позволяет сотрудникам удовлетворять свои основные потребности и думать о своей ценности и полезности для организации. Методы мотивации: моральное и материальное поощрение.