Файл: Построение организационных структур (Разновидности организационных структур управления).pdf

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалифицированными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками

Рисунок 3 – Характеристика ключевых положений модели рациональной бюрократии[14,c.21]

Бюрократическими структурами управления была продемонстрирована эффективность их применения особенно в крупных и сверхкрупных компаниях для обеспечения слаженной четкой работы больших групп людей, работающих на достижение единой цели. Для бюрократического типа ОСУ характерно большое число разновидностей. Самая распространенная из них– линейно-функциональная организация – по сей день широко используется компаниями по всему миру[14].

Второй указанный выше – органический тип ОСУ характеризуется сравнительно недолгой историей. Он был сформирован в качестве антипода бюрократической организации, – модели, которая перестала удовлетворять большинство предприятий, испытывающих необходимость в более адаптированных и гибких структурах[4,c.36]. Исходное определение органического типа ОСУ подчеркивает ряд принципиальных ее отличий от бюрократической традиционной иерархии: наличие более высокой гибкости, меньшей связанности нормами и правилами, применение в качестве базы бригадной (групповой) организации труда. В ходе дальнейших разработок перечень свойств, характеризующих органический тип ОСУ, был существенно дополнен (рис.4) [9,c.91].

Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях

Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть

Главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации

Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией

Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок

Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем

Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений

Рисунок 4– Основные свойства ОСУ органического типа[9,c.91]

Разновидности структур данного типа представлены проектными, матричными и бригадными формами организации управления.

1.3. Способы совершенствования организационной структуры современного предприятия

Совершенствование организации работы предприятий должно сопровождаться изменениями в иерархии власти (что является серьезной встряской для фирмы). И здесь было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы подчиненности[23]. На той же волне изменений существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия.

Список возможных мероприятий в рамках совершенствования организации работы предприятий следующий (рис.5) [7,c.38]:

3. Оптимизация информационных технологий (проектирование АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия решений)

1. Разграничение полномочий и сфер ответственностидиректора

2. Внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей)

4. Прописание функциональных обязанностей персонала (не детальных инструкций – на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс)

5. Настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников

Рисунок 5 – Мероприятия по развитию и совершенствованию ОСУ[7,c.38]

Таким образом, весь проект совершенствования организации работы предприятия приобретает объемы, которые необходимо оценить заранее, – иначе он становится просто невыполнимым. Его реализация предполагает возникновение значительных трудностей и становится рискованной в определенной мере: при произвольном построении полезного эффекта не удается достичь автоматически[4,c.37].

Для компаний, которые осуществляют свою деятельность на нескольких рынках и располагают большой штатной численностью, приобретает актуальность увеличение самостоятельности подразделений. Универсальные рецепты здесь отсутствуют, однако положительные практические результаты дает минимизация штабных подразделений с ограничением их функций консультативными. Основные трудности процесса могут быть связаны с:

– отсутствием достаточно самостоятельных руководителей среднего звена;

– отсутствием образцов и опыта партнерского взаимодействия;

– возможными потерями клиентов, которые одновременно закупили разные группы товаров[4,c.37].

По первому пункту следует отметить следующее: порой реформа ОСУ осуществляется собственником именно чтобы стимулировать и мотивировать средних руководителей, которые не проявляют инициативы, заставить их работать самостоятельно. При этом не происходит делегирования ответственности: она предоставляется собственником, но подчиненными не принимается. Возможный выход лежит лишь в возврате к старому укладу.

Второе ограничение является преодолимым, когда собственник готов не только «снизойти» до установки «сотрудники-коллеги», но и бороться с теми же коллегами за нее. Результата можно добиться путем многих усилий, и зачастую не сразу[8,c.106].

Процесс развития организационной структуры включают в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих регулирующие формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) является одним из ключевых понятий в менеджменте, которое достаточно тесно связано с достижением целей, выполнением функций, осуществлением процесса управления, деятельностью менеджеров и распределением полномочий между ними[4,c.36].

В рамках рассматриваемой структуры происходит осуществление всего управленческого процесса (движутся потоки информации и принимаются управленческие решения); в его осуществлении задействованы менеджеры различной профессиональной специализации, категорий и уровней иерархии.

Под структурой управления непосредственно стоит понимать упорядоченную совокупность устойчиво связанных между собой элементов, благодаря которым обеспечивается развитие и функционирование организации как одного целого механизма. Кроме того, ОСУ можно определить в качестве особой формы кооперации и разделения деятельности менеджмента, в рамках которой осуществляются процессы управления в соответствии с отдельными функциями, основным направлением которых является – решить поставленные задачи и достигнуть намеченных целей[6].

Многообразие содержания структур управления предусматривает соблюдение и реализацию отдельных принципов по их формированию. Основные принципы можно сформулировать следующим образом[12]:

1. Организационная структура, прежде всего, должна быть направлена на достижение целей и решение задач, стоящих перед организацией, а, соответственно, она должна быть подчинена производству с присущими ему потребностями.

2. Необходимым является соблюдение оптимального разделения труда между отдельными работниками и органами управления; это будет способствовать обеспечению творческого характера работы и нормальной нагрузки, а также надлежащей специализации.

3. При формировании организационной структуры необходимо учитывать наличие связи между полномочиями и ответственностью каждого органа управления и сотрудника, устанавливать систему горизонтальных и вертикальных связей между ними.

4. Между обязанностями и функциями, с одной стороны, и ответственностью и полномочиями, с другой, необходимым условием является поддержание соответствия, нарушение которого способно вызвать определенные дисфункции в системе управления в целом.

5. Организационная структура должна сохранять и поддерживать адекватность относительно социально-культурной среды функционирования предприятия; это будет существенно влиять на эффективность решений по уровню детализации, распределению полномочий, масштабам контроля менеджеров и руководителей, степени их самостоятельности[11,c.324].

По своей сути, совершенствование организационной структуры является особой формой поиска альтернативных решений между децентрализацией и централизацией властных полномочий и функций. Поиск приемлемого соответствия между децентрализованным и централизованным управлением обусловлен необходимостью создания такой организационной структуры, которая будет характеризоваться централизованной разработкой способов совершенствования деятельности предприятия на фоне децентрализованного оперативного управления в рамках реализуемой хозяйственной политики. Для усиления управленческих функций в организационной структуре пользуются группами нововведений, программно-целевым подходом, внедрением матричных структур[4,c.36].

Но наибольшего внимания, по нашему мнению, заслуживает применение концепции стратегических хозяйственных подразделений предприятия для проектирования организационных структур. В таких случаях находят свою полную реализацию принципы, направленные на централизацию разработки стратегии и децентрализацию процессов ее реализации, обеспечению адаптивности и гибкости управления, вовлечению в управленческие процессы широкого круга менеджеров на всех уровнях.

В качестве наиболее приемлемой модели для современных предприятий, по нашему мнению, следует рассматривать схему организационной структуры с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений. В основу такой организационной структуры должна быть положена модель диверсифицированной организации, которая в своей деятельности ориентируется на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией[11,c.157].

Использование этой модели предоставит возможность для: создания современной организационной структуры предприятия, которая оперативно и адекватно реагирует на изменения внешней среды; реализации системы стратегического управления, способствующей эффективной деятельности предприятия в долгосрочном периоде; а также освобождения руководства предприятия от выполнения повседневных и рутинных обязанностей, связанных с оперативным управлением производственными и хозяйственными процессами; повышения оперативности принимаемых решений и др[2].

Высший уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую ступень структуры управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом[15].

Считается, что совокупность процедур, законов и нормативных правил, регламентирующих взаимодействие участников организационной системы, задает механизмом взаимодействия участников и функционирования всей системы. Механизмы функционирования и управления организационной системы не являются жестко установленными и могут меняться от системы к системе.

Управление всегда осуществляется с определенной целью, конкретной для заданного объекта управления и связанной с состоянием объекта и среды, в которой он находится. Наиболее важным фактором является определение цели управления, которая для каждого управляемого объекта должна быть взаимосвязанной и одинаковой[5,c.94].

Степень достижения поставленной цели управления определяется при помощи целевой функции управления. Анализируя функциональную модель системы управления организацией можно сделать вывод, что для реализации наиболее оптимального уровня управления недостаточно иметь целевую функцию управления и заданные для нее ограничения[8].

Организационная структура не обладает свойством эмерждентности. Ее возможности и ресурсы зависят от кадрового потенциала и компетенций участников. Поэтому моделирование такой системы содержит элементы вероятностного анализа поскольку поведение людей зависит от их сиюминутной мотивации и может меняться в зависимости от ментальных и психофизических факторов[22,c.137].

Организационное моделирование с функциональных позиций рассматривает организационную систему, как функциональную систему элементами которой являются функциональные единицы. Организационные сложные системы, это системы, поведение которых трудно моделировать по причине сложных зависимостей между их частями, а также из-за сложных взаимодействий между этой системой и окружающей средой

Подводя итог первой главы, можно сделать вывод. Изучая сущность и цель системы управления организационной системой нельзя не отметить, что система управления – это сложный процесс, включающий в себя взаимосвязанные элементы, такие как субъекты управления и коммуникационные каналы связи.