Файл: Корпоративная культура в организации (Методика К. Камерона и Р. Куинна).pdf

Культура власти. Управление и принятие решений находятся в руках одного человека или узкой группы людей, жесткий контроль исполнения решений. Имеет место низкая степень бюрократизации.
Культура ролей. Права и обязанности «привязаны» не к личным способностям и компетенции сотрудников, а исключительно к занимаемой ими должности. Для этого типа характерны сложные процедуры контроля, высокая степень бюрократизации.
Культура задач. Коллектив разделяется на группы, каждая группа решает определенную задачу и несет ответственность за результат. Внутри группы обязанности и права распределяются в соответствии со способностями ее членов.
Культура индивидуальностей. Фирмы, где сотрудники настроены на работу в одиночку, считают такую работу наиболее эффективной для себя. Объединяющим фактором может служить в данном случае заинтересованность сотрудников в результатах труда друг друга. В противном случае фирма прекратить существование как единая структура. [6, с.18]

Типы культур по К. Камерону и Р. Куинну.

Клановая культура, носит название также семейной. Главной ценностью объявляется индивидуальность и уникальность сотрудников, взращивается командный дух. Культура характеризуется заботой о людях. Четкое разделение обязанностей заменяется понятием взаимопомощи между членами коллектива. Характерно отсутствие четких указаний со стороны руководства, т.к. предполагается, что сотрудники понимают его с полуслова. Развитие этой тенденции нередко приводит к ошибкам в принятии решений.
Адхократическая культура. Сочетает в себе высокий уровень внимания к внешним рыночным процессам и гибкий подход к решению задач, новаторство, принятие рискованных решений в бизнесе.
Рыночная культура. Культура, ориентированная на высокие результаты, прирост клиентов, вывод компании в лидеры рынка. Руководители поощряют сопернический дух своих сотрудников.
Иерархическая культура, носит название также бюрократичской. Ориентирована на четкое исполнение разработанного регламента. Уровень контроля в этой корпоративной культуры высок, но и уровень поддержки сотрудников – тоже. Уровень формализованности отношений высок, как и уровень стабильности. Для члена такого коллектива главное – соблюдать правила. [2, с. 18]

Глава 2. Диагностика корпоративной культуры организации

1. Этапы и инструменты диагностики корпоративной культуры организации

Целью диагностики корпоративной культуры является систематическая интерпретация существующих культурных симптомов с помощью определенных инструментов, а результатом – визуализация существующей корпоративной культуры.

Этапы диагностики:

1) предварительное обсуждение проекта, разработка программы исследования;

2) сбор информации;

3) визуализация существующей корпоративной культуры.

К инструментам диагностики корпоративной культуры относятся: анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

Анализ документов

При анализе документов необходимо уделить внимание следующим основным направлениям [9, с. 76–77]:

История развития организации.
Рекламные проспекты, содержащие информацию об истории фирмы (например, выпущенные к юбилею компании).
Основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).

Стратегические документы компании.

Сформулированные политика фирмы, стратегия, кадровая политика.
Отчеты о работе.
Протоколы заседаний руководства фирмы.

Организационная структура.

Организационные диаграммы.
Примеры должностных инструкций. [6, с.27]
1. Методы диагностики корпоративной культуры организации

К основным методам диагностики корпоративной культуры относятся следующие группы методов:

1. Разработка рамочных конструкций:

а) методика К. Камерона и Р. Куинна;

б) методика Т. Дила и А. Кеннеди;

в) методика Г. Хофштеде.

2. Разработка критериев оценки, в частности методика ATAG.

Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры.

В диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.

Методика К. Камерона и Р. Куинна

Данные авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали следующие два измерения [5, с. 63].

Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности.

Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации. [5, с. 65].

Рис. 4. Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организациях.

Таблица 1

Основные характеристики типов корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Характеристика

Тип корпоративной культуры

бюрократия

рынок

клан

адхократия

Ориентация

организации

Внутренний

фокус и инте-

грация

Внешний фокус и дифференциация

Внутренний

фокус и интеграция

Внешний фокус

и дифференциация

Степень гибкости

Стабильность

и контроль

Стабильность

и контроль

Гибкость

и дискретность

Гибкость

и дискретность

I. Конкурирующие ценности лидерства, эффективности и организационной теории:

• тип лидера

• критерии

эффективности

• теория менеджмента

Координатор.

Наставник.

Организатор

Рентабельность.

Своевремен-

ность. Гладкое функционирование

Контроль спо-

собствует рен-

табельности

Жесткий надсмотрщик.

Соперник.

Производитель

Рыночная доля.

Достижение цели. Поражение конкурентов Конкуренция

способствует

продуктивности

Пособник.

Воспитатель.

Родитель

Сплоченность.

Моральный

климат. Развитие человеческих ресурсов Участие укрепляет преданность делу

Новатор.

Предприниматель. Провидец

Результат на

передовом рубеже. Творчество. Рост

Новаторство

вынашивает

новые ресурсы

II. Конкурентные

ценности менеджмента

всеобщего качества:

• стратегии качества

Обнаруживать

ошибки. Измерять. Контролировать процессы. Систематически решать проблемы

Применять инструменты качества

Измерять предпочтения потребителей.

Повышать про-

дуктивность.

Осуществлять

творческое

партнерство.

Повышать кон-

курентоспособность. Вовлекать потребителей и поставщиков

Наделять полномочиями.

Создавать бригады. Вовлекать

наемных работников. Развивать человеческие ресурсы.

Обеспечивать

открытость общения

Удивлять и

восхищать.

Создавать но-

вые стандарты.

Предвидеть потребности.

Продолжать

совершенствование

III. Конкурирующие цен-

ности управления человеческими ресурсами:

• HR-роль

• средства

• цели

• компетентность

Специалист-

администратор

Реинжиринг

процессов

Рациональная

инфраструктура

Совершенство-

вание процес-

сов; связи с потребителями;

оценка сервисных потребностей

Стратегический бизнес-партнер

Выравнивание

HR соответст-

венно стратегии бизнеса

Влияние на ко-

нечный резуль

тат

Общий опыт в

бизнесе; стратегический ана-

лиз; стратегическое лидерство

Защитник интересов наемных

работников

Отклик на нужды наемных

работников

Сплоченность,

преданность де-

лу, способности

Моральная

оценка; повышение управленческой квалификации; совершенствование систем

Агент по изменениям

Пособничество

Преобразованиям

Организационное обновление

Анализ систем;

опыт организационных изменений; консультация и

оказание по-

мощи

1. Методика Т. Дила и А. Кеннеди

Данные авторы выделили два критерия для описания «чистых» типов культур: скорость обратной связи и степень риска. Соответственно, образовалось четыре типа корпоративных культур [3, с. 285].

Рис. 4 Типология корпоративных культур по Т. Дилу и А. Кеннеди

Таблица 3

Основные характеристики типов корпоративной культуры

по методике Т. Дила и А. Кеннеди [3, с. 287].

Характеристика

Тип корпоративной культуры

«культура

мачо»

«культура

усердной работы»

«культура

инвестиций»

«культура

процесса»

Степень допустимого риска

Высокая

Низкая

Высокая

Низкая

Обратная связь

от принятых

решений

Быстрая

Медленная

Типичные виды

организаций,

которые используют данную

культуру

Строительные, косметические,

телевизионные, радио,

предпринимательские,

управление

и консалтинг

Недвижимость,

компьютерные фирмы, торговля автомобилями, выездная торговля, магазины, крупные предприятия тор-

говли

Нефтяные,

авиакомпании,

производители средств производства, архтектурные фирмы, инвестиционные банки,

горнодобывающие и металлообрабатывающие, военные

предприятия

Банки, страховые

компании, коммунальные, фармацевтические,

финансовые

предприятия,

многие правительственные

учреждения

Поведение людей, которые хорошо приживаются или приобретают репутацию героя в данной культуре

У них жест-

кие установки. Индивидуалисты. Признают риск типа «или

все или ни-

чего». Суеверны

Прекрасно торгуют. Как правило,

дружелюбны

и располагют

к себе. Используют командный

подход к решению

проблем. Не суеверны

Могут долгое

время терпеть

неопределен-

ность. Всегда

перепроверяют

свои решения.

Обладают хорошей технической подготовкой. Уважают

авторитеты

Очень осторожны и бережно

относятся к доверенной им работе. Организо-

ванны и пункту-

альны. Внимательны к каждой мелочи. Всегда следуют установленным правилам

Сильные стороны сотрудников /

культуры

Их ничему

не учат

прошлые

ошибки. Все в организации имеет

краткосрочный характер. Они игнорируют

ценность

сотрудничества

Ищут быстрые одноразовые реше-

ния. Их задачи

Все рассчитаны на ко-

роткие сроки.

Больше настроены на действия, чем

решение проблем

Очень медленно выполняют

задания. Их организации подтвержены краткосрочным колебаниям экономического

характера

В таких организациях часто возникают проблемы, связанные

с оборотными

средствами.

Много бюрократической волокиты. Инициатива

подавляется. Сотрудники долго

выполняют утомительные задания

Привычки людей,

которые хорошо приживаются

или имеют репутацию героя

Модно оде-

ваются. Жи-

вут в престижных

районах.

Любят ин-

дивидуаль-

ные виды

спорта, та-

кие, как тен-

нис. Любят

состязаться

друг с дру-

гом в сло-

весных по-

единках

В одежде они из-

бегают крайностей. Живут в ти-

повых домах.

Предпочитают ко-

мандные виды

спорта, такие, как

футбол. Любят

вместе выпить

Одеваются со-

образно своему ветственно по-

положению в

организации.

Их жилищные

условия также

соответствуют

их положению.

Любят такие

виды спорта,

как гольф, в ко-

торых результат неясен до

конца игры.

Старшие члены

организации

играют роль

наставников по

отношению к

младшим

Одеваются соответственно положению в организации. Живут в квартирах или скромных домах.

Любят такие виды спорта, в которых можно наслаждаться самим процессом, как например, бег или плавание.

Любят обсуждать различные документы

1. Методика Г. Хофштеде

Голландский исследователь Герт Хофштеде решил изучить, насколько сходны или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности он обработал 116 000 анкет [4, с. 39].

Первоначальные результаты были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур: стремление избегать неопределенность; мужественность, женственность; индивидуализм – коллективизм; дистанция между людьми, имеющими различный статус. Ниже приведены основные характеристики выделенных аспектов [4, с. 43]:

Таблица 4. Основные характеристики типов корпоративной культуры по Г. Хофштеде

Аспект – неприятие неопределенности

Низкая степень неприятия неопределенности	Высокая степень неприятия неопределенности
Сущность
Готовность жить, не думая о завтрашнем дне; низкий уровень стресса на работе; мобильность; высокая мотивация к труду; высокая результативность; высокая готовность к риску; возможность обходить существующую организационную структуру; возможно нарушение правил	Огромный страх перед будущим; высокий стресс на работе; ограниченная мобильность; принцип старшинства; невысокая мотивация труда; низкая готовность к риску; желание работать в четких и ясных организационных структурах; невозможно нарушение правил
Социальные нормы
Неприятие тяжелого труда; неприятие агрессивного поведения; контроль эмоций; конструктивное отношение к конфликтам и конкурсам; высокая степень принятия свободы высказывания личного мнения; доверие обобщению личного опыта и мировоззрению индивида	Внутренняя цель к тяжелому труду; мучения от собственного и чужого агрессивного поведения; демонстрация эмоций; проявление агрессии через конфликты и конкуренцию; высокая потребность в консенсусе; доверие экспертам и специалистам
Последствия для общества
Медленное развитие после Второй мировой войны; низкий уровень национального самосознания; ограничение скорости и небольшое количество автомобильных аварий со смертельным исходом	Быстрый подъем после Второй мировой войны; высокий уровень национального самосознания; высокая скорость и большое количество автомобильных аварий со смертельным исходом
Последствия для мировоззрения
Относительность; прагматизм	Поиск абсолютной истины; сильная идеология
Последствия для организации
Мало детализированных правил; низкая степень стандартизации; стратегическое планирование осуществляют менеджеры; гибкость управления; индивидуальные и рискованные решения; небольшое количество ритуалов	Большое количество детализированных правил; высокая стандартизация; менеджеры занимаются детализацией стратегий; коллективные и без риска решения; поведение в высокой степени ритуализировано

Смотрите также файлы

Аппарат государственной власти (Принципы и функции государственного аппарата в управлении государством).pdf

Понятие оперативно-розыскной деятельности (Конституционные принципы осуществления оперативно-розыскной деятельности).pdf

Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации и ее роль в системе управления предприятием).pdf

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.pdf

Разработка регламента выполнения процесса «Выявление нужд и ожиданий потребителей.pdf

Файл: Корпоративная культура в организации (Методика К. Камерона и Р. Куинна).pdf

Глава 2. Диагностика корпоративной культуры организации

Смотрите также файлы

Информация

Списки файлов

Дополнительно