Файл: Корпоративная культура в организации ( Формирование корпоративной культуры в организации).pdf

Данные программы в основном направлены на обучение сотрудников основным понятиям и операциям, необходимым им для работы, и для общения с клиентами, чтобы оно соответствовало банковским стандартам качества. Что касается руководителей, то самое большое внимание уделяется развитию лидерских, управленческих и профессиональных компетенций.

Среди мероприятий в области повышения лояльности сотрудников, банком предусмотрено повышение доходов работников.

Рассмотрим динамику средней заработной платы рядовых сотрудников и рассчитаем коэффициент еѐ роста. В 2016 году среднемесячная зарплата рядового сотрудника составляла 38500 рублей, в 2017 повысилась на 10% и составила 42500 рублей.

В результате проводимых Банком мероприятий по повышению компетенций сотрудников, создана высокопрофессиональная команда, способная на высоком уровне выполнять задачи, поставленные руководством. Такого рода инвестиции неизбежно приводят к стабильному развитию любой организации.

25

2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию информатизации в системе управления коммерческого Банка на примере ПАО «Сбербанк»

Сценарий информатизационного развития предполагает сохранение принципиальных элементов которая сложилась в модели банка и их относительно небольшую настройку и корректировку относительной рыночной ситуации. К основным привлекательным сторонам можно отнести относительную простоту в реализации, значительную часть преемственности и доступность для работников банка. Но при этом необходимо учитывать, что такой сценарий развития не позволит Сбербанку в полном объеме преодолеет свои недостатки в работе. Кроме того, он так же не дает четкого ответа на те вызовы с которыми сегодня сталкивается банк.

Информатизационное развитие позволит данному банку обеспечить устойчивые долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке и начать переход от крупного финансового национального института в один из ведущих мировых банков. Сегодняшнее состояние российского финансового рынка, с одной стороны, располагает к выбору развития модернизации, так как для Сбербанка, по сравнению с другими участниками финансовых отношений, имеется больше возможностей. С другой стороны, ускоренные процессы консолидации рынка приведут в течении ближайших 2-4 лет к серьезному укреплению конкурентов банка.

Это обуславливает необходимость незамедлительного принятия решения о пути и стратегии развития банка уже сегодня, так как задержка с принятиями решений о модернизации. В дальнейшем может потребовать дополнительных не предвиденных ресурсов, усилий и затрат. Несмотря на риски, которые связаны с масштабной перестройкой работы банка, сценарий модернизации является наиболее оптимальным вариантом его развития.

26

Но, только в рамках данного сценария можно обеспечить надежную основу для стабильного развития банка и избежать дополнительных серьезных рисков. Для достижения данных целей дальнейшее развитие банка необходимо сделать:

1. Максимальная ориентация на клиента и в этом контексте перевоплощение Сбербанка в ведущую сервисную компанию. Это значит что банку следует стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей каждого своего и потенциального клиента, в следствии чего будут минимизированы затраты на восстановление отношений между банком и клиентом.

2. Масштабная перестройка процессов и систем и их перевод на новую промышленную основу. Такая индустриализация систем и процессов в банке повысит степень управляемости и масштабности, сократит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит банку наиболее эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.

3.Индустриализация позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально меняя логику работы всех систем и процессов. Одним из важнейшим элементов стратегии развития банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации.

Задача, которую ставит перед собой банк – сделать эффективность и качество дело каждого сотрудника в каждом подразделении, привлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития банке, не быть пассивными исполнителями. Необходимы преобразования в работе банка в рамках стратегии развития до 2020 года по трем ключевым направлениям:

• ориентация на клиента;
• индустриализации систем процессов;

27

• изменение идеологии управления на базе ПСС.

ПАО «Сбербанк» в целях усовершенствования процесса обслуживания клиентов и минимизации затрат разрабатывает и активно внедряет новые технологии, которые называют – роботизация и автоматизация процесса RPA (robotic process automation). Следуя Стратегии по оптимизации расходов, Сбербанк роботизирует практически все стандартные операции, это и механическая роботизация и программные роботы, все, что связано с минимизацией ―человеческого фактора‖ и операционных рисков. В первую очередь на новую систему обслуживания переведены центры по обращению наличных денежных средств. Если учесть, что робот в идеале может работать в режиме 24 часа 365дней в году только с перерывами на ремонт и профилактическое обслуживание, не нуждается в коммунальных удобствах, не ходит на обеденный перерыв, не болеет, то совершенно точно – использование роботов эффективнее ручного труда и экономически целесообразно.

На данный период времени юридические лица, чаще всего, обращаются в офис Банка по открытию расчетных счетов для своей организации или для индивидуального предпринимателя. Открытие счета для юридического лица занимает около часа. Менеджер принимает клиента и проводит экспертизу предоставленного пакета документов на полноту и корректность, проверяет на наличие задолженностей клиента перед налоговой службой, проводит консультацию с клиентом для выбора тарифного плана по обслуживанию в корпоративном блоке, подбирает продукты, подходящие клиенту по ведению деятельности и затем начинается процесс открытия счета. Всѐ это время клиент ожидает в офисе Банка, либо оставляет пакет документов и по истечению времени возвращается для подписания договоров.

Для того, чтобы минимизировать ожидание клиентом подготовки всех требующихся документов разработана роботизированная система по открытию расчетных счетов (RPA).

28

По данной программе менеджеру достаточно согласовать с клиентом все условия обслуживания в Банке и принять от клиента полный пакет документов, после консультации в течении 10-15 минут по внутренней системе менеджеру высылаются договоры на подписание с клиентом, что значительно сокращает нахождение клиента в офисе Банка.

Но, как и все программы, роботизированное открытие счета имеет и свои минусы. Первая и самая главная – это защищенность документооборота, проходящего через систему. Ни одна техника на сегодняшний день не защищена в полном объеме от вредоносных вирусов. Вероятность получения доступа к документам третьих лиц или утеря электронных документов, несомненно, влияет на репутацию Банка. Решая эту проблему, в 2017 году Сбербанк первым банком в России, чей центр управления кибербезопасностью сертифицирован Британским институтом стандартов (BSI) на соответствие международному стандарту. Стандарт определяет требования к созданию, внедрению, обслуживанию и постоянному совершенствованию системы управления информационной безопасностью организации.

Второе – это сокращение сотрудников. Увольнение работника и замена его функций на робота для банка имеет положительный эффект в экономии денежных средств на содержание сотрудника. Если смотреть глобально, то, если все организации и производства заменят свою рабочую силу на роботов, то в стране возрастет огромная армия безработных. Это тоже относится к минусам внедрения новых технологий.

По информации Сбербанка, в год открывается около 500 000 расчетных счетов клиентам малого и микро бизнеса, сокращение времени на процесс в целом по Сбербанку.

Данные сотрудники имеют пятидневный график работы, соответственно у них 1970 рабочих часов в год. Высвобождение численности сотрудников.

29

Средняя заработная плата специалиста по открытию расчетных счетов в ПАО «Сбербанк» 50 000 рублей.

Налоги с заработной платы, уплачиваемые работодателем Пенсионный фонд России 22%. Федеральный фонд обязательного медицинского страхования 5,1% Фонд социального страхования РФ 2,9%.

Экономия прямых затрат банка 12 350 000 рублей в год. Затраты Сбербанка на разработку и внедрение технологии RPA 3 800 000 рублей.

Выполняя программу Стратегии развития, обеспечивая стабильно высокий доход и эффективность, Сбербанк и в дальнейшем будет идти по пути внедрения в банковский процесс новых технологий при одновременном увеличении гибкости, скорости и клиентоориентированности, поддерживая при этом функциональность и надежность IT-систем.

30

Заключение

Корпоративная культура – совокупность общеустановленных в организации концепций и подходов, к формам взаимоотношений и к результатам деятельности, которые выделяют организацию от других.

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Таким образом, корпоративная культура, как залог хорошего психологического климата и доброжелательного отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Культура объединяет людей, утверждает ценности и регламентирует определенные способы действий. В целом она выполняет в организации две важные функции: сплачивает сотрудников и определяет, как они должны относиться друг к другу; помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Культура объединяет людей в коллектив и помогает им понять, каким образом они могут наладить эффективное взаимодействие. Именно культура определяет повседневные рабочие взаимоотношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти. Культура может содержать в себе ряд неписаных правил, которые значительно влияют на поведение сотрудников и корпоративную деятельность в целом.

31

Корпоративной культурой является тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной деятельности и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности организации.

32

Список использованных источников и литературы

I. Учебная литература

1. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998.-С.66;

2. Связи с общественностью как социальная инженерия, Под ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Володиной, СПб, «Речь», 2005. С. 45;

3. Организационная психология: учебник для академического бакалавриата / под ред. А. В. Карпова. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 570 с. — Серия: Бакалавр. Академический курс;

4. Клименко А.А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия [Текст] / А. А. Клименко // Молодой ученый. — 2010. — №11. Т.2. — С. 173-179;

5. Лапина Т.А. Корпоративная культура: учебно-методическое пособие, Омск: Изд-во ОмГУ, 2005, - с. 176;

6. Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 №-6-С.27;

7. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002;

8. Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Питер, 2000;

9. Ермоленко Д.В., Ким М. В. Бизнес-среда толерантного взаимодействия национальной и корпоративной культур // Социальное управление как средство достижения согласия, благосостояния и процветания в XXI веке. Социальная герменевтика. Симпозиум II. Материалы V Международного конгресса «Мир на Северном Кавказе через языки, образование, культуру». 8 – 12 октября 2007 года. 2007. С. 58-59;

10. Калмыкова П.Д. Национальный менталитет и организационная культура: Восток и Запад // Управление корпоративной культурой. 2015. № 4. С. 18;

33