Файл: Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских компаниях.pdf

8. Вера в индивидуализм – базируется на уважении к уникальности личности каждого человека и его значимость в рамках организации; нацелена на формирование взаимного доверия между руководителем и работниками.

9. Равное социальное положение работников в организации, т.е. установление единого социального статуса для всех членов коллектива, вне зависимости от ранга, занимаемого работником в иерархии организации.

Французский подход базируется на разнообразии экономических инструментов, так как ее отличительной особенностью считается включение в рыночный механизм стратегического планирования. Ее преимуществами считаются осведомленность работников об экономическом положении компании и сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, что обеспечивает саморегулирование фонда оплаты труда (при возникновении трудностей он автоматически сокращается, и организация спокойно переживает конъюнктурные изменения).

Политика оплаты труда французских организаций опирается на два основных принципа:

1. Индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни во всех крупных организациях (что отражено в коллективных договорах с профсоюзами).

2. Индивидуализация оплаты труда (с помощью учета уровня квалификации и мобильности работника, качества выполняемой им работы и внесенных рационализаторских предложений). Существуют следующие три подхода реализации этого принципа:

• На основе коллективного соглашения для каждого рабочего места определяется минимальная зарплата и «вилка» окладов, и оценка труда работника осуществляется по выполняемой работе;
• Зарплата делится на две части: постоянную (зависит от занимаемой должности или рабочего места) и переменную (отражает эффективность труда), дополнительно выплачиваются премии (за качество работы, добросовестное отношение к труду и т.д.), при этом персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий;
• В организации вводится участие работников в прибыли, продажа им акций предприятия, выплата других видов премий. Интересно, что во французских организациях используется своеобразная балльная методика оценки эффективности труда работников. Она предполагает начисление каждому работнику определенного количества баллов (от 0 до 120) по 6-ти критериям (профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение техники безопасности, этика производства, инициативность), в результате чего персонал делится на 5 категорий (по количеству набранных баллов), в рамках которых предоставляется определенная надбавка к зарплате.

Английская система опирается на две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежную и акционерную (предполагающую частичную оплату в виде акций), а также применение «колеблющейся» заработной платы, которая полностью зависит от прибыли организации.

Такое участие в прибылях позитивно отражается и на самой организации, и на ее работниках, так как улучшает их отношение к работе и стимулирует эффективность труда, что влечет повышения производительности.

В зависимости от базы для исчисления доли различают: участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие. Так, долевое участие в капитале означает внесение части личных средств работников в обмен на акции (облигации), с их использованием на приобретение основных фондов и оборотных средств. Оно влечет передачу работникам части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов. Трудовое долевое участие объединяет вышеуказанные формы, так как работник получает доход по трем направлениям: основная зарплата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Немецкая модель ориентируется на человека и его интересы, как на свободную личность, осознающую ответственность перед обществом. Не каждый человек в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка, поэтому государство создает условия для всех граждан, устраняя несправедливость и защищая обделенных (безработных, больных, стариков и детей).

Западные специалисты считают, что комбинация стимулирования труда и социальных гарантий является наиболее оптимальной моделью, которая в равной степени обеспечивает экономическое благосостояние и социальную защищенность.

Шведская система характеризуется сильной социальной политикой в целях сокращения имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Профсоюзы Швеции проводят политику солидарной заработной платы, которая направлена на решение ряда целевых задач, и прежде всего, дополнительного стимулирования постоянного процесса обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдаются следующие принципы:

равной оплаты за равный труд (т.е. работники разных организаций, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую зарплату независимо от результатов хозяйственной деятельности, что способствует росту рентабельности организаций);

сокращения разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы (через систему определения единого уровня повышения заработной платы, когда заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников, а также включения в коллективные договоры пунктов об опережающих темпах роста зарплаты у низкооплачиваемых категорий персонала, что создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы в материальных и интеллектуальных сферах производства). Подробнее различия в мотивации сотрудников компаний разных стран представлены в приложении 2.

Основой зарубежного опыта мотивации деятельности топ-менеджмента является план материального стимулирования команды – Long-Term Incentive Plan (LTIP). В рамках LTIP денежную выплату руководитель получает по частям. При этом общий объем этой части компенсации за несколько лет может составлять до 500% от ежегодной фиксированной заработной платы.

Альтернативный и распространенный подход в рамках LTIP – опционные программы, при которых топ-менеджмент помимо денежного вознаграждения получает возможность приобрести акции компании (по рыночной или внутренней, сниженной цене).

LTIP стимулирует руководящую команду к принятию решений, которые будут оптимальными с точки зрения долгосрочного развития компании, то есть опцион увязывает вместе цели собственников и наемных топ-менеджеров.

Соотношение фиксированной и опционной части может быть различным. Одни из самых продвинутых американских компаний технологического сектора – Amazon, Facebook и Alphabet – практически полностью перешли на практику опционов. Сделано это было для того, чтобы дать команде возможность адекватно реагировать на ситуации в реальном времени и заглядывать далеко вперед без привязки к быстрым результатам.

В западной практике обычно выделяют следующие разновидности LTIP: 1. Опцион - право приобрести акции по цене, ниже рыночной.

2. Акции с ограничениями - реальные акции компании по цене ниже рыночной, на которые наложены определенные ограничения. Эти ограничения могут быть сняты в конце промежуточного периода при достижении поставленных целей.

3. Фантомный опцион - право получить денежную выплату эквивалентную разнице рыночных стоимостей акций на конец и начало промежуточного периода.

4. Фантомные акции - аналог фантомного опциона, дополненный некоторыми правами держателей акций (участие в распределении прибыли и т.д.).

Тенденция последних лет – постепенный переход крупнейших американских компаний к отложенной опционной программе. Согласно такому подходу, топ-менеджмент может воспользоваться своим правом на приобретение акций компании только в том случае, если он сумел доказать свою эффективность за определенный период.

В международной практике корпоративного управления долгосрочная мотивация руководства компаний – важный инструмент, направленный на сближение интересов менеджмента с долгосрочными интересами акционеров компании.

В западных компаниях уровень зарплаты сотрудника (минимальный, средний или максимальный) устанавливается в зависимости от оценки его performance appraisal (процедура ежегодной оценки результатов работы сотрудников). Практика performance appraisal применяется в основном в западных компаниях (British American Tobacco, Sun Interbrew, TNT Express).

Распространённой практикой в Финляндии является поддержание здорового образа жизни среди населения путем оплаты фитнеса и персональных инструкторов, а также информирование топ-менеджеров о достижениях, которое, по статистике, на 25% повышает степень удовлетворённости человека от проделанного труда.

Льготы и привилегии, такие как пользование корпоративным самолетом, стали самой быстрорастущей частью пакетов компенсаций топ-менеджеров крупнейших компаний мира. По данным исследовательской компании Equilar, медианная зарплата (без льгот и привилегий) первых лиц компаний, входящих в индекс Fortune 100, в 2015 г. выросла почти на 15% до $7,4 млн по сравнению с $6,5 млн в 2013 г. За тот же период медианные привилегии, которыми пользуются топ-менеджеры, увеличились на 21,6% до $126 550. Группа Goldman Sachs сократила на 4-5% выплаты топ-менеджменту компании в 2015 году из-за экономической нестабильности и неустойчивости рынков.

В зарубежной практике KPI для руководителей определяются в зависимости от целей стратегии развития корпорации. В системе KPI сочетаются личные и общие показатели. Общие - это показатели работы структурного подразделения, которым руководит топ-менеджер. Общие показатели помогут обеспечить командную работу, заинтересованность руководителя в итоговом результате.

Для оценки систем мотивации многие зарубежные компании применяют анкетирование. К примеру, в компании McDonalds служба по управлению персоналом раз в год просит всех руководителей заполнить анкеты, в которых есть утверждения о бонусах и льготах в компании. Руководителю нужно оценить по десятибалльной шкале, насколько он ценит ту или иную льготу. К стимулам относятся: возможность учиться и повышать свою квалификацию, карьерный рост, бонусы по итогам работы, частичное погашение компанией ипотечного кредита сотрудника и добровольные отчисления компании в пенсионный фонд.

Ежегодный опрос показывает, что большая часть руководителей в этой компании выше всего ценят то, что компания делает отчисления в пенсионный фонд, а также стабильно помогает оплачивать ипотечный кредит.

2.2 Особенности мотивации в российских компаниях

Система мотивации и стимулирования труда является главным инструментом управления персоналом. Особенностью российских компаний является то, что основным видом мотивации является материальное стимулирование, так как большая часть россиян в настоящее время с трудом дотягивают от зарплаты до зарплаты и тратят свои доходы и сбережения только на покупку провианта и самой необходимой одежды.

У 48,2% семей в России нет финансовой возможности приобретать товары длительного пользования — денег хватает только на еду и одежду, следует из данных Росстата. Для поддержания уровня жизни россияне берут все больше кредитов.^[13]

Большое число бюджетников: врачей, учителей, ученых, а также специалистов и квалифицированных рабочих имеют доходы, немного выше прожиточного минимума в регионах, которые не отражают их фактические потребности. Поэтому в данных обстоятельствах трудно переоценить значение материальной мотивации.

Внимательное отношение к работнику, использование методов нематериального стимулирования, льгот и профессиональных наград — также необходимо работнику для достижения высокой самооценки и понимания, что ты нужен компании.

В современных российских компаниях одним из главных методов является материальная (денежная) мотивация. Стимулирующее значение материальной мотивации особенно эффективно в случае, когда руководство предприятий и организаций вознаграждают свой персонал в зависимости от выполнения производственных заданий и получения конкретных результатов, а не просто за присутствие на работе.

Так в компании ОАО «Газпром» система мотивации для ТОП-менеджеров разработана система бонусов, которая зависит от пяти показателей эффективности менеджмента: продаж газа в натуральном выражении, удельных затрат в добыче, расходов в транспортировке, а также ввода приоритетных производственных объектов, снижения затрат на покупку товаров и услуг на 10 % ежегодно.

Для остальных работников компании ОАО «Газпром» мотивационная политика предусматривает установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование, а также выплату вознаграждения по итогам работы.