Файл: Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских компаниях.pdf

Дефицит или полное исключение гигиенических факторов приводят к неудовлетворенности человека своей работой, но их наличие в полном объеме является плохим мотиватором, а недостаток факторов второй группы не снижает удовлетворенность людей своей работой, хотя их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы. Иными словами, рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности - под влиянием гигиенических факторов.

В первую очередь при корректировке мотивации внимание следует направить на причины неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду.

Второй группой теорий о мотивации являются процессуальные.

Среди таких теорий существует теория ожидания, которая была разработана канадским психологом Виктором Врумом. Ее главной идеей является то, что для эффективной работы и достижения цели мало активной потребности, необходимо еще и ожидание определенного результата в виде удовлетворения потребности. Ожидание, в данном случае, является оценкой вероятности события.

Теория ожидания оперирует тремя факторами.

1. "Усилия - результаты" - ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат.

2. "Результаты - вознаграждение" - ожидание определенного вознаграждения за результаты.

3. Валентность - предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека.

Таким образом, согласно теории ожидания высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя (рисунок 3).

Рисунок 3 - Модель мотивации согласно теории ожидания В. Врума

Также среди процессуальных теорий выделяется теория справедливости Джона Стейси Адамса. Она строится на субъективности оценки человеком затраченных усилий и полученного вознаграждения, а также сопоставлении данного отношения с показателями других людей.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии ("за такую оплату я не намерен выкладываться").

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3. Изменение самооценки (снижение самоуверенности).

4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5. Выбор для себя другого объекта сравнения ("мне с ними не равняться").

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.^[12]

Следующей процессуальной теорией является концепция трудовой мотивации В. Герчикова. Российский ученый, профессор Владимир Герчиков разработал концепцию мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей. Согласно данной теории, существует 5 видов трудовой мотивации. Ниже перечислены данные виды:

• Инструменталисты - работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет работать с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили
• Профессионалы - сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу.
• Хозяева - человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Однако "хозяином" очень сложно управлять - он не терпит, когда им командуют.
• Патриоты - работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством его заслуг, нежели деньги или престижность работы.
• Люмпены - Категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Другое название данного типа – избегательный.

При этом чистые типажи в обществе встречаются редко - в каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более вида трудовой мотивации.

Модель профессора Герчикова можно использовать в двух направлениях:

1. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений. Данная таблица представлена в приложении 1.

2. Каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает (таблица 2).

Таблица 2

Соответствие типов мотивации видам деятельности

В наши дни открытие В.И. Герчикова широко используют консультанты по управлению, службы персонала и руководители организаций.

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что существует множество определений понятия мотивация. Все они так или иначе сходятся в том, что под мотивацией подразумевается способ воздействия на человека с целью получения определенного результата.

Существует ряд теорий о мотивации, которые принято делить на процессуальные и содержательные. В основе содержательных лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, а процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда).

Глава 2. Национальные особенности систем мотивации

2.1 Системы мотивации в странах Европы и США

В американской модели управления мотивация реализуется в основном через внешнее воздействие (т.е. акцент делается на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потери работы и проч.).

Западноевропейская система мотивации, в свою очередь, консолидирует взгляды французской, английской, немецкой и шведской модели. Рассмотрим их подробнее.

Американская модель в качестве базиса системы мотивации рассматривает оплату труда, что основано на определенных социально-культурных установках нации, т.е. ориентации на достижение личного успеха и высокого уровня экономического благосостояния каждого человека. Тем не менее, опыт США в разработке систем стимулирования труда считается специалистами всемирно значимым и применимым в разных странах.

Системы материального стимулирования трудовой деятельности здесь представлены различными модификациями повременной оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные разными формами премирования. Например, модель оплаты труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем (одна из самых распространенных в США) предполагает, что дневной заработок работника определяется произведением часовой тарифной ставки на количество часов работы; при невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Эта система не предусматривает выплату премии, и ее отличительной чертой является простота планирования затрат и начисления заработной платы.

Существует также модель, при которой повышение оплаты труда зависит от уровня и роста квалификации, а также числа освоенных работником профессий. Здесь определяющими факторами для размера заработной платы является количество освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства и квалификация по освоенным специальностям. По мере приобретения новых навыков работнику присваивается некоторое число баллов, а повышение зарплаты происходит на основе достижения определенной суммы баллов. Преимуществами такой системы считаются мобильность рабочей силы внутри организации, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, рост выработки и удовлетворенности трудом.

Гибкость американских систем оплаты труда обеспечивают периодические аттестации работников, по итогам которых устанавливается уровень зарплаты на последующий период. Пересмотр заработной платы обычно происходит каждые три месяца в первый год работы, а далее – раз в полгода или год. Весьма распространены в США различные формы коллективных систем премирования, в числе которых:

Система «Скенлон» – предполагает, что между организацией и работниками заранее определен норматив доли заработной платы в общей стоимости продукции. При получении прибыли создается особый премиальный фонд (в определенном размере от условно чистой продукции), из которого 25% составляет резервный фонд (для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы), а оставшиеся средства идут на премирование, причем из них 75% получают работники, а 25% – администрация. Премии выплачиваются ежемесячно, в соответствии с трудовым вкладом работника, на базе его основной заработной платы. Практика использования этой системы показывает повышение производительности труда, сокращение текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины.

Система «Раккера» – устанавливает премиальный фонд в определенном размере от условно чистой продукции, вне зависимости от получения прибыли за истекший период; при этом 25% фонда резервируется, а 75% распределяется между работниками и руководством. Отдельно необходимо отметить применение модели материального стимулирования по результатам труда, построенной на базе четко определенных критериев выполнения задач сотрудниками – системы KPI (от англ. Key Performance Indicator – ключевой индикатор выполнения). Такая модель особым образом ориентирует систему мотивации и стимулирования в организации, представляя собой элемент управления по целям, т.е. опирается на активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических целей. Несмотря на общую фокусировку американской системы на материальных составляющих, на сегодняшний день в ней не менее широко распространены различные методы нематериального стимулирования персонала, связанные с личной удовлетворенностью работников, их стремлению к индивидуальности и личной независимости, среди которых:

1. Неспециализированная («внутриорганизационная») карьера – означает, что работник может пройти все стадии профессионального развития в рамках одной организации, как специалист, владеющий разными профессиями.

2. Политика эффективной и абсолютной занятости – при которой для работников формируются все условия для максимальной отдачи в процессе трудовой деятельности.

3. Обогащение труда – например, через подбор работы для работника с учетом его морально-психологических качеств и знаний, что повышает интерес к труду и ответственность за результат.

4. Неявный контроль – в основе которого лежит поиск причин ошибок через опрос общественного мнения (применим в случае, когда процесс работы всей организации четко отлажен).

5. Специфическая кадровая политика – нацеленная на обеспечение организации специалистами высшей квалификации с помощью формирования рациональной системы обучения и переобучения работников.

6. Индивидуальное участие работника в принятии управленческих решений – привлечение работников к выработке собственных предложений либо альтернативных вариантов при разработке решения (в этом случае процесс принятия решений осуществляется специальным коллегиальным органом, состоящим из авторитетных должностных лиц организации).

7. Политика максимального делегирования полномочий – направленная на развитие творческой активности и инициативности работников, повышение их информированности и лояльности к руководству.