Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (на примере ООО «Макдоналдс»).pdf

Управление с помощью постановки целей - метод управления и оценки персонала, при котором:

- руководитель и подчиненный совместно определяют основные цели для подчиненного;

- по истечении установленного периода руководитель оценивает степень реализации поставленных целей.

Планирование компании фиксируется в будущем в виде краткосрочных и долгосрочных целей.  Принципиальное значение разделять цели на краткосрочные и долгосрочные. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Целевое управление осуществляется в несколько этапов.

Целевое управление еще называют управлением по целям или управлением целевым образом. 50 лет назад такой классик менеджмента американец Питер Друкер ввел термин Management by Objectives (МВО).

Целевое управление связано с Performance Management (PM, оценка эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (KPI, ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели) и Balansed Score Card (BSC, система сбалансированных показателей).

Целевое управление связано с Performance Management (измерением эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (определением ключевых показателей исполнения или количественных производственных показателей) и Balanced Scorecard (правильной балансировкой тех же целей). В целом же управление по целям - это единый для всей компании стандарт в котором оцениваются не по процессу, а по результату, достижению поставленной цели. Чем больше в компании людей, тем больше хаос, поэтому GOAL-технология удобна для больших компаний (хотя она показала свою эффективность и при численности персонала 10-20 человек).

Нужно обязательно планировать шаги, для достижения целей, - это и есть SMART-управление. Сначала для всей компании прописываются глобальные шаги - на год, на квартал, на месяц. Потом разбивают все на маленькие шаги для сотрудников отдельно. Но есть еще стандартные, повторяющиеся операции, невыполнение которых может сильно повлиять на конечный результат. Выполнение стандартов, часто непрописанных, тоже оценивается руководителем (это своего рода “оценка за поведение”). Поэтому матрица состоит из трех составляющих - бизнес-показатели, выполнение поручений и соблюдение стандартов. Оценки по ним собраны в единую таблицу показателей, что позволяет отслеживать правильность действий сотрудников.

Оплата в таком случае жестко привязана к результатам деятельности. Есть три составляющие и чтобы получить максимальную премию их нужно выполнить: бизнес-показателям, поручениям и соблюдению стандартов. Мы живем в трехмерном мире, поэтому деятельность рассматривается с трех сторон. Случается и такое, отличный работник у которого высокий уровень продаж, прогуливает или задерживает документы для бухгалтерии. Результат оценивается при учете всех трех факторов. Потому что все это рабочую коммуникацию. Менеджеры начинают собственно управлять, действовать целенаправленно. Печально, но сейчас вместо менеджеров берут «мальчиков» и «девочек», которые отвечают за группы людей.. И нужно запомнить, что проиграет конкурентом та компания, в которой нет точного планирования, а в основе бюджет и подбор человеческих ресурсов.

1.4.Оценка эффективности управленческих решений.

Оценка эффективности принятия управленческих решений играет

важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она необходима для

дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение

окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также

неэффективна. Поэтому на этапе принятия управленческого решения

необходимо проделать большую исследовательскую работу по разработке

наилучшего варианта решения, чтобы в дальнейшем избежать плохой,

некачественной и неэффективной работы.

Можно говорить о двух оценках эффективности решений: о

теоретической (априорной), на основе которой делается обоснованный

выбор альтернативы для реализации, и о фактической (апостериорной)

эффективности решения, определяемой по результатам его реализации.

Специалисты также выделяют два аспекта эффективности

управленческих решений – целевой и затратный. Целевой аспект выражает

меру достижения целей организации, а затратный – экономичность способов

преобразования ресурсов в результаты производства.

Выявление целей организации и характера действий по их достижению

является стратегической задачей, выбор же технологий преобразования

ресурсов в заданные результаты представляет собой задачу тактическую. В

соответствии с этим правомерно называть целевую эффективность

стратегической, а затратную – тактической.

Управленческие решения принимаются практически во всех видах

деятельности организации, поэтому можно говорить о различных видах

эффективности управленческих решений:

1.Организационная результативность управленческих решений – это

когда мало число работников, усилий и времени и все это за счет результативного достижения целей.

Выражением организационной эффективности (организационным

результатом ) управленческого решения может быть:

− для человека – изменение рабочих функций, улучшение условий

труда, соблюдение правил техники безопасности и т.п.;

− для компании – оптимизация организационной структуры,

перераспределение рабочих функций, совершенствование системы

стимулирования и оплаты труда, сокращение численности персонала и др.

В результате может быть создан новый отдел, система стимулирования,

группа успешных организаторов производства или управления, новые

правила и инструкции и др.

2.Экономическая эффективность управленческих решений – это

соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет

реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его

подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в

виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая

эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и

компании.

3.Социальная эффективность управленческих решений

рассматривается как результат достижения социальных целей для большего

количества работников и компании, за более короткое время, меньшим

числом работников. Данная эффективность может выражаться в следующем:

− для человека – возможность участия в творческом труде,

возможность общения, самовыражения и самопроявления;

− для компании – степень удовлетворения спроса населения

(потребителей, заказчиков ) на товары и услуги, снижение текучести кадров,

обеспечение стабильности, развитие организационной культуры.

Результатом может быть хороший социально – психологический

климат в подразделениях, взаимопомощь, позитивные неформальные

отношения.

4.Технологическая эффективность управленческих решений – это

результат достижения отраслевого, национального или мирового

технического и технологического уровня производства за более короткое

время или с меньшими финансовыми затратами.

Выражением этой эффективности может быть:

− для человека – снижение трудоемкости, монотонности,

напряженности труда, повышение его интеллектуального содержания;

− для компании – внедрение современной высокопроизводительной

техники и технологии, повышение производительности труда, качества

товаров и услуг.

В результате могут быть внедрены современные приемы творческого

труда, повышены конкурентоспособность продукции, профессионализм

персонала.

5. Правовая эффективность управленческих решений оценивается

степенью достижения правовых целей организации и персонала за более

короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми

затратами. Эффективность выражается в следующих факторах:

− для человека – обеспечение безопасности, организации и порядка,

правовая защищенность от административного произвола.

− для компании – обеспечение законности, безопасности и

стабильности работы, положительных результатов во взаимоотношениях с

государственными органами и партнерами.

Результатом может быть работа в правовом поле, уменьшение

штрафных санкций за правовые нарушения и т.п.

6. Экологическая эффективность управленческих решений – это

результат достижения экологических целей организации и персонала за

более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими

финансовыми затратами. Она выражается в следующем:

− для человека – обеспечение безопасности, охраны здоровья,

санитарных норм условий труда (уровень шума, вибрации,

радиоактивности);

− для компании – снижение вредных воздействий на окружающую

среду, повышение экологической безопасности продукции.

Результатом может быть производство экологически чистой

продукции, благоприятные для человека условия труда, экологически

безопасное производство.

Глава 2. Анализ менеджмента в ООО «Макдоналдс»

2.1. Характеристика ООО «Макдоналдс» и её организационной структуры

«Макдоналдс» - наиболее значительная ресторанная фирма в нашем мире. В ее составе более 30 тыс. ресторанов, которые только за один день обслуживают 46 млн. человек в 110 государствах. Согласно исследованию на 01.03.2010 года в России работает 235 ресторанов «Макдоналдс». ООО «Макдоналдс» образовано в 2002 году в форме Общества с ограниченной ответственностью с целью оказания услуг в сфере общественного питания. Учредительным документом Общества является Устав. Данное предприятие является юридическим лицом с моментом его государственной регистрации, обладает имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать, товарный знак и иные реквизиты.

Удовлетворения спроса населения в общепите, реализация прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов общества создано в предприятии с целью получения прибыли в хозяйственной деятельности. Такой вид деятельности, как услуги общественного питания служит не только для организации питания и проведения досуга населения, но и тесно связан с его здоровьем и безопасностью. Действительно, некачественно приготовленное блюдо может не только испортить настроение человека, но и отразиться на его здоровье, а иногда даже и жизни.

Успех - качество, чистота, доступность и, конечно же, культура обслуживания.. В эти понятия входят и тщательное обучение сотрудников, и организация сети надежных и высококачественных поставщиков, и эффективность и творческий потенциал управленцев, и отмеченная наградами архитектура ресторанов, а также тот вклад, который компания Макдоналдс вносит в социальную жизнь общества.

Планы Макдоналдс, безумно велики, они хотят к 2031 году открыть 500 ресторанов. Ежегодно сдается по 25 новых точек. 70-85% бизнеса пока сконцентрированы в Москве. Изменится так же в планах и рост в регионах.

Связи и действия, вот что представляет собой процесс управления рестораном. Компания нацелена на оптимальное соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов, направлен на создание хороших условий для производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания.

Ресторан «Макдональдс» - это тип предприятия, в котором высокий уровень обслуживание равен организованности производства кулинарии. В ресторане существуют различные праздники.

Предприятие уделяет большое внимание санитарно-гигиеническим требованиям при приготовлении блюд. Эти достаточно жесткие требования предъявляются к технологическому оборудованию, инвентарю, посуде и таре, кулинарной обработке пищевых продуктов.

Исходя их технологий производства продуктов питания и оборудование, проектируется: информационная система, которая не только собирает информацию, анализирует, систематизирует, хранит и определяет информационные потребностей в будущем.

Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент - высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей, как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени.

Подобные характеристики в некоторых случаях называют контекстом работы компании. Не может быть двух фирм с одинаковым контекстом. Но даже на первый взгляд небольшие отличия контекста могут быть главными условиями для формулирования и выбора стратегии.