Файл: Развитие взглядов на управление человеческими ресурсами.pdf

Но высокая зарплата – не единственная составляющая успеха. Различного рода бонусы делают работу в Google сказочной по меркам среднестатистического офисного работника.

«Как и любая крупная компания, Google оплачивает своим сотрудникам медицинское и пенсионное страхование, а также предоставляет многие другие льготы, – говорится на официальном сайте поисковика. – Но этим мы не ограничиваемся. Мы стремимся к тому, чтобы поддерживать своих сотрудников во всём. Поэтому наши программы обеспечивают защиту не только в финансовой и социальной, но и в физической и эмоциональной сферах жизни».

Поддержка персонала выражается также в бесплатном питании, квалифицированной медицинской помощи в полном объёме, не выходя из офиса, массаже, спорткомплексе возле офиса, в котором все желающие могут бесплатно тренироваться и отдыхать от сидячей работы. Важное направление – поддержка семей работников. Так, новоиспечённые родители получают дополнительные отпуска до 7 недель и выплаты. Компания компенсирует деньги, потраченные на образование и профессиональную подготовку. Так же стоит отметить превосходную организацию рабочего пространства и распорядок рабочего дня, который у многих сотрудников не нормирован – главное это не провести в офисе определённое кол-во часов в день, а выполнить поставленное задание. Для проектирования рабочего пространства, приглашают лучших дизайнеров и архитекторов и не ограничиваются только визуальным оформлением, так же используют много живых растений, который расслабляют и успокаивают.

Самый уникальный, нигде не встречающийся бонус для сотрудников Google - это посмертная зарплата для семьи умершего. Такое нововведение сделано, для 34 тысяч работников. Супругу умершего сотрудника причитается 50 % от его зарплаты. Более того, вдове положен опцион в виде акций, а несовершеннолетним детям до 19 лет – $1000 ежемесячно.

Можно отметить, что даже на примере компании Google, зарубежные организации реализуют для своих сотрудников как содержательные методы мотивации, так, в большей степени, процессуальные, тем самым стимулируя продуктивность персонала.

Кроме этого, президент японской фирмы «Сони» Акио Морита отмечает, что успех руководимой им фирмы, в которой трудиться 48 тыс. человек, определяется высокой восприимчивостью персонала к новым идеям и чрезвычайно быстрым продвижениям товаров фирмы на рынок. Этим успехам фирма обязана сплоченности коллектива, которая была достигнута с помощью определенных управленческих приемов. Главным из них является определение основной цели, понятной всем, вплоть до рядового рабочего. В фирме создается атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи фирмы, на достижение цели, которой подчинено все. Каждый сотрудник «Сони» руководствуется правилом, что интересы фирмы имеют высший приоритет, поэтому младший по должности сотрудник имеет право не согласиться со старшим, если последний нарушает это правило.

«Меня учили, пишет А. Морита, - что бесполезно бранить подчиненных, искать крайних. Надо сделать так, чтобы это было выгодно для обеих сторон, надо использовать общие мотивы. Нельзя вести себя эгоистично или нечестно по отношению к людям. Если предприниматель нанял рабочих, он должен считать их своими коллегами и помощниками. Должно существовать взаимное уважение и чувство, что компания принадлежит рабочим, а не только большой кучке руководителей, надо уважать и поощрять способности каждого».

Аналогичных принципов работы с персоналом придерживаются практически все процветающие западные фирмы. Известный американский менеджер Ли Якокка убежден, что «все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать»

Таким образом, стимулирование труда в успешных зарубежных компаниях достигается за счет создания автономных целевых групп и применения как содержательных, так и в большей мере процессуальных методик мотивации. Наделение членов таких групп правом самостоятельного распределения функций, контроля качества обслуживания покупателей, материального и морального стимулирования способствует росту квалификации, заинтересованности в результатах труда.

В заключение главы можно сделать вывод, что эффективная мотивация персонала, повышающая производительность труда персонала, включает совокупность взаимосвязанных элементов: управление по целям; изменение поведения сотрудников; перестройка и обогащение содержания работы. Использование каждого из элементов мотивации персонала выдвигает особые требования к управленческой компетентности менеджеров. Создание в организации эффективной системы мотивации персонала позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами, что, несомненно, увеличит конкурентные преимущества компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение курсовой работы можно сделать вывод, что мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность.

Проведенный анализ теории и практики позволяет сказать на основе эволюции научных взглядов, что мотивация - это, прежде всего, внешнее побуждение, влияющее на поведение человека в сфере труда. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку - позволяет работнику реализовать себя как личность.

Главным отличием российских и зарубежных компаний является использование современных методов мотивации: первые стремятся увеличить воздействие материальными способами (содержательные методы мотивации), в то время как вторые сокращают долю материального вознаграждения и увеличивают долю нематериальных стимулов (процессуальные методы мотивации). Иностранные менеджеры шире понимают проблему мотивации работников, ведь они раньше пришли к выводу о том, что сотрудники главная ценность организации и удовлетворение их потребностей может увеличить трудоспособность коллектива в разы. Различие не только в методах управления и мотивирования, но и в ценностях самих сотрудников: в России на первом месте стоит оплата труда, за границей же интерес к работе играет далеко не последнюю роль. Поэтому использование иностранной политики мотивирования в практике российских организаций не дает таких высоких результатов.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд, что в российских организациях, к сожалению, встречается редко.

В современных условиях все больше повышается роль нематериальных методов стимулирования. В этой связи на российских предприятиях, используя опыт зарубежных компаний, целесообразно внедрить следующие механизмы:

- гарантии занятости;

- предоставление возможность повышения квалификации;

- должностное продвижение работника;

- предоставление определенной самостоятельности в выполнении возложенных функций или производственных заданий;

- содержательно – интересную работу, участие в принятии решений на более высоких ступенях управления.

Таким образом, эволюция научных взглядов на мотивацию персонала свидетельствует о том, что мотивация в современной управленческой системе является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. Процесс мотивации строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию, поэтому для успешного процветания любой организации необходимо учитывать потребности самих сотрудников – особое внимание уделять процессуальным методам мотивации.