Файл: Развитие взглядов на управление человеческими ресурсами.pdf

Поощрять сотрудников можно по-разному. Одни вводят премии за выдающиеся достижения, другие – по результатам работы за год. А в компании Nayada (дизайн, проектирование и отделка офисных и торговых помещений) решили время от времени благодарить сотрудников просто так, вроде бы без повода. В Nayada действует принцип: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Поняв, кого и за что компания хочет наградить, руководство придумывает соответствующее торжественное звание. По словам директора по персоналу Nayada Юлии Пасс, большинство номинаций персональные и их названия практически не повторяются: «В числе последних призов – премии за самую быструю продажу в истории компании, за привлечение ключевого клиента, за виртуозность в работе, за душевное отношение к делу, за освоение новой продукции», – говорит Юлия Пасс. Выбирают номинанта сообща. Результаты публикуют в корпоративной газете, а победителя награждают призом. Согласно концепции, вознаграждение сотрудник также может выбрать на свое усмотрение – в разумных пределах, конечно. Например, работники московского офиса вольны выбирать между походом в ресторан, посещением салона красоты или покупками в магазинах-партнерах компании. «Сначала мы просто перечисляли лучших, а потом поняли: людям важно знать, за что их награждают, и вовсе не обязательно проводить конкурсы вроде „Лучший по профессии”. Гораздо важнее внимание, помощь, поддержка, участие. Мне кажется, мы очень точно видим недостатки, быстро замечаем „неправильности”. А научиться замечать хорошее труднее. Наш „Оскар” – это награда за что-то хорошее», – говорит Юлия Пасс.

В некоторых приведенных выше примерах можно заметить тенденцию использования работодателями нематериальных методов мотивации. Компании убеждаются, что благоприятный климат в организации, эмоциональная устойчивость сотрудников (отсутствие стрессов, напряжения), признание начальством и коллективом, удовлетворение самим процессом работы увеличивает эффективность производства. Исследования мотивации персонала позволяют шире взглянуть на проблемы, сложившиеся в российских компаниях: отдаление от прямого материального стимулирования приведет к моральным и организационным методам стимулирования, которые порой могут оказать влияние на состояние работника, его уверенность в себе, удовлетворенность от работы.

Следовательно, можно убедиться в том, что зачастую в российских организациях применяются содержательные методы мотивации.

---

Поэтому разработка новой, эффективной системы мотивации способствует достижение лояльности работников к работодателям. Как правило, под лояльностью на предприятиях понимают верность и преданность сотрудников целям и ценностям организации. Такие сотрудники эффективнее работают, легче принимают решения начальства, направленные на стабилизацию и сохранение бизнеса. Самый главный критерий лояльности - какое количество проблем работник готов перенести в данной компании и не уйти из неё. Любой сотрудник настолько лоялен к компании, в которой он работает, насколько он внёс в неё вклад в виде решений, действий, относящихся как к нему, так и, в общем, ко всей компании.

Достижение лояльности персонала - это актуальная проблема России, так как на многих предприятиях сложилась сложная ситуация, в которой в результате уменьшения сотрудников увеличилась нагрузка, но при этом заработная плата осталась на том же уровне, и сразу возникла серьёзная проблема удержания оставшихся сотрудников.

В результате появляется ряд проблем, таких как высокий процент текучести персонала, низкая мотивация сотрудников, неудовлетворительный психологический климат, высокая конфликтность и низкий уровень дисциплины.

И главное решение этой проблемы - это совершенствование системы управления персоналом.

Таким образом, в современных условиях российские организации сталкиваются со следующими группами проблем в области мотивации труда персонала: правовые, экономические (низкая заработная плата, обеспечение связи результата и оплаты труда, дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов), социально-психологические (влияние социальной защиты на мотивацию к труду, профессиональная демотивация, особенности российского менталитета, управленческие, проблемы нравственного порядка.

В России все вышеизложенные проблемы мотивирования должны быть успешно решены, иначе под сомнением будет находиться дальнейшее развитие и процветание российского производства, повышение уровня жизни населения за счёт собственных ресурсов и улучшение общего благополучия государства.

Многие черты мотивации общества в СССР ушли в прошлое, но многое сохранилось на практике и сейчас. Вопрос заключается в том, насколько эффективные методы сохранились, и стоит ли возродить некоторые ушедшие традиции?

Поэтому одна из самых доминирующих задач изменить большую распространённость административного (авторитарного) стиля управления и методы мотивации персонала. Человек – главный ресурс, а значит, на первое место выходит вопрос о гибкости механизма его эксплуатации. Вот почему руководитель должен быть не просто профессионалом, но и лидером, имеющим свою управленческую команду. Следовательно, с формированием мотивации к труду всё больше связывается переход от административного стиля управления к лидерскому и переход к процессуальным методам мотивации.

---

2.2. Специфика эволюционных методов работы с персоналом в зарубежных компаниях

В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний — люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

Для выявления важности других потребностей, аналитики Careerbuilder опросили 3 900 сотрудников разных организаций по всему миру. Если суммировать приоритеты ценностей, то получится:

• «короткие» пятницы — 40%;
• фитнес-центр на территории офиса — 20%;
• возможность носить в офисе джинсы — 18%;
• корпоративное питание — 17%;
• сеансы массажа — 16%;
• комната для дневного отдыха — 12%;
• развозка до/от места работы — 12%;
• закуски и напитки, доступные в офисе в течение дня — 8%;
• персональные помещения для отдыха — 7%;
• детский сад на территории офиса — 6%.

Большинство иностранных компаний знают, как влияет забота о сотрудниках на деятельность организации в целом. В зависимости от степени удовлетворенности сотрудников трудовые процессы имеют разные уровни эффективности.

Классическим примером применения американской школы мотивации персонала является известная американская компания «Макдоналдс». В ней используются следующие принципы управления:

• строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени (в этом случае придется заплатить больше – согласно отработанному времени). Действует принцип «точно и вовремя», система работы персонала отлажена и не предусматривает никаких вольностей;
• формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равные ставки для работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);
• возможности карьерного роста, открытые перспективы.

---

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию, поскольку преданность и уважение к старшим является ведущей чертой японского менталитета. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном — сотрудник.

Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

Различия в японской и американской моделях мотивации проявляются в том, какими при этом принципами руководствуются менеджеры. Если в большинстве американских компаний делают акцент на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потерять работу, сокращение, увольнение и другие методы, то в Японии наоборот – на внутреннюю сознательность, причастность к группе, объединение и отождествление целей работника с целями компании, подготовку, повышение уровня квалификации, признательность сотрудника компании, в которой он работает, за хорошие условия жизни и труда, которые она ему предоставляет, за стабильность и гарантии. Следовательно, мотивация в Америке в большей степени реализуется через внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, характеризуется внутренними качествами работника, его потребностями. Мотивацию в США условно можно назвать экстенсивной, потому что она направлена на использование внешних исчерпаемых ресурсов (денег, льгот, благ и т.д.), в то время как интенсивность японского метода мотивации персонала определяется использованием внутренних неисчерпаемых ресурсов – индивидуальных талантов и способностей, потребностей, безграничных возможностей самосовершенствования и образования, технического и научного прогресса, последних достижений в области управления персоналом.

Во французских компаниях нет тенденции к составлению загруженного графика работы и дополнительных часов труда. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов. К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к естественному процессу. Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса. Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.

---

В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям. Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа — в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе — например, по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции — размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

Но если говорить об эффективном мотивировании работников на примере конкретной зарубежной компании, то “Google” является самым подходящим кандидатом. «Google – это в первую очередь люди». Так говорит компания на своём официальном сайте. И заслуги своих работников руководство оценивает очень высоко. И создаёт все условия для качественной и успешной работы. Google уже в четвёртый раз подряд возглавил рейтинг лучших компаний для трудоустройства в 2013 году, составленный американским журналом Fortune совместно с телеканалом CNN. По версии Forbes, согла,сно анонимным опросам среди работников, Google оказался на 4-м месте (лидером рейтинга стал Facebook, по офисам которого можно ездить на скейте). Когда у основателей компании — Ларри Пейджа и Сергей Брина спрашивают, в чём их секрет, то они всегда отвечают: «Мы предоставляем самый лучший поиск информации и всё это благодаря усиленной работе нашей великолепной команде. В первую очередь – мы сплочённая команда специалистов, благодаря чему мы создаём самые лучшие проекты».

Высокая зарплата – значимая составляющая такого успеха среди сотрудников Google. Последние исследования, проведённые рекрутинговым сайтом Glassdoor, говорят о том, что Google платит своим разработчикам самые большие зарплаты в Кремниевой долине. Это помогает компании удерживать высококвалифицированные кадры от перехода к конкурентам.

Базовая зарплата разработчика программного обеспечения в Google составляет в среднем 128,3 тысячи долларов в год. Конкуренты платят своим инженерам меньше: социальная сеть Facebook платит работникам на аналогичных позициях порядка 123,6 тысячи долларов, Apple– около 114,4 тысячи долларов. Такие уровни зарплат привёл TheWall Street Journal со ссылкой на исследование.

---