Файл: Теоретическая характеристика управления бизнесом на этапе стартапа (Разработка и анализ стратегии создаваемого ДРЦ).pdf

Для создания грамотного образа компании необходимо учитывать следующие факторы:

Кто является потенциальным покупателем компании?

Какой продукт компания производит?

Характеристики упаковки продукта.

Уровень сервиса компании.

Содержание рекламы.

Места продаж.

Для того, чтобы стартап компания появилась на рынке максимально ярко и успешно необходимо выбрать, как она будет себя позиционировать, учитывая приведенные выше факторы.

 Этап 2. Привлечение партнеров.

На данном этапе развития стартап компании необходимо найти надежных партнеров для дальнейшего сотрудничества. Данный этап состоит из трех последовательных действий, которые нужно выполнить для привлечения партнеров.

Поиск партнеров - включает в себя изучение подходящих интернет-сайтов, необходимой направленности, там встречаются люди, предлагающие свои услуги в качестве партнеров (однако, стоит помнить, что работать желательно с проверенными и надежными людьми и при данном виде поиска стоит попросить рекомендации), также посещение мероприятий, где есть вероятность встретить подходящих людей, дать объявление о поиске.

Составление взаимовыгодных условий для сотрудничества и обмен ими.

Дальнейшие переговоры и заключение договоров о сотрудничестве.

Этап 3. Реклама.

Для активного привлечения клиентов стартап организации необходима грамотная реклама. Компании крайне важно заинтересовать как можно больше клиентов, для того, чтобы в будущем у нее появились постоянные покупатели и стартап мог успешно функционировать на рынке.

Как правило, в стартапах бюджет ограничен и, следовательно, стоит обратить внимание на такие виды рекламы, как интернет-реклама, промо-акции, громкие акции которые бесплатно размещают в средствах массовой информации и рекомендации клиентов. Данные виды рекламы являются одновременно эффективными и малобюджетными, поэтому, по мнению экспертов, стоит обратить на них внимание.

Для того, чтобы добиться наилучшего результата, необходимо также проводить маркетинговые исследования, с целью выявить предпочтения потенциальных клиентов.

1.3. Особенности управления проектами на начальном этапе реализации

Прежде чем рассматривать вопрос о проектном управлении в рамках стартапа, необходимо рассмотреть и проанализировать понятие проект. В рамках института управления проектами США, допускается следующее понимание понятия проект - это «ограниченная во времени деятельность, учрежденная с целью создания уникального продукта или услуги» [2, с. 4]. Исходя из данного определения, можно сделать вывод, что процесс управления проектом нацелен, главным образом, на достижение поставленного результата, то есть на создание какого-либо уникального продукта - причем максимально эффективно при использовании имеющихся ресурсов. Принимая во внимание вышеперечисленные дефиниции, можно сделать вывод, что в контексте стартапа, данным продуктом является работающая, масштабируемая бизнес-модель Особенности управления стартапом также подразумевают и ряд ключевых функций проектного управления [3, с. 124]:

Бюджетирование - определение стоимости работ, оценка бюджета, разработка временного графика затрат. Также одной их ключевых задач в подобном контексте выступает анализ эффективности использование средств (как собственных, так и заемных);

Планирование - разработка иерархии работ, определение основных вех и ключевых этапов, железный треугольник проекта, основные ограничения, предметная область проекта, трудовые ресурсы, стоимость и риски;

Работа с командой - разработка матрицы ответственности, внутреннее взаимодействие с командой, стиль лидерства и мотивация, внутренние ротации и кросс-командное взаимодействие;

Итеративность шагов - каждый проект подразумевает совершение повторяющихся действий с целью совершенствования итогового продукта проекта, а также исполнения базовых функций проектного управления.

Наряду с этим, стартап проходит ряд этапов в рамках своего развития. В соответствии с [4, с. 997], основными этапами выступают следующие:

Ранняя стадия поиска возможностей и разведки продукта;

Оценка потребностей потенциальных потребителей и развитие продукта;

Технологическое развитие идеи продукта;

Построение структуры маркетинговых активностей;

Дальнейшее развитие продукта и нацеленность на продажи;

Взаимодействие с потребителями;

Инвестиции капитала, разработка прототипа, подбор команды, поиск дополнительных инвестиций.

Помимо специфичных этапов развития, также в рамках стартапа зачастую применяют и иные методики. Так, стартапы более ориентированы на применение методики scrum, поскольку требуют более гибкой разработки; активно используют методы контроля времени посредством deadlines, sprints, также к подобным методам относят roadmap; применяются методики планирования этапности развития продукта - kanban.

С пониманием роли управления проекта в стартапе, необходимо также отметить тот факт, что развитие стартапа происходит по несколько иным законам в силу специфичности природы стартапа и предпринимательской деятельности в целом. Согласно мнению Шумпетера [5, с. 37], сама сущность предпринимательской активности состоит в поиске «разрывов рынка» и получении ренты посредством ликвидации подобных разрывов. В подобном контексте, одной из ключевых задач стартапа выступает поиск и апробация возможностей, предоставляемых рынком, а также выбор путей по реализации подобной предпринимательской возможности.

Таким образом, на этапе стартапа, кроме перечисленных мероприятий, еще и нужно понять будет ли востребован ли данный продукт рынком, поскольку ответ на данный вопрос подтверждает работоспособность бизнес модели и определяет успех проекта, что, в целом, обуславливает его приоритетность перед остальными мероприятиями, осуществляемыми на начальных этапах реализации проекта.

Одним из способов определения востребованности рынком идеи, предлагаемой в рамках стартапа является постоянное получение обратной связи от потенциальных клиентов, то есть предпочтение клиенто-ориентированного подхода к разработке продукта, и соответственно, бизнес-модели проекта, вместо общепринятого «продукто­ориентированного» подхода. Поддержание тесного контакта со своими потенциальными клиентами, особенно на первоначальных стадиях реализации проекта является действительно важным, поскольку никто, кроме как ваш клиент не скажет лучше о своих потребностях, проблемах и, что не маловажно, о его готовности заплатить за решение конкретной проблемы. Данная позиция является основополагающей в методике «Customer Development», предложенной С. Бланком, в рамках его концепции бережливого стартапа. Важность применения данной методики обусловлена тем, что «Customer Development» позволит представителям команды проекта определить жизнеспособность, а также возможность масштабирования предполагаемой бизнес-модели еще на начальной стадии реализации проекта, что приведет к экономии временных и финансовых ресурсов.

Одним из подтверждений данной точки зрения выступают данные исследования, проведенного аналитическим агентством «CB-Insights», согласно которым, наиболее часто встречаемая причина несостоятельности стартапов (42%), является отсутствие спроса на инновационный продукт или услугу, предлагаемую ими [6]. Это означает, что представители команд большинства стартапов, разрабатывали свои проекты, без должной степени участия потенциальных потребителей, что в конечном итоге привело к невостребованности услуг, предлагаемых ими, а, следовательно, что свидетельствует о нежизнеспособности бизнес-модели, применяемой в рамках данных проектов.

Необходимость вовлечения потребителей на ранних стадиях реализации проекта, также, наглядно продемонстрирована в статье «Creating Major Innovations with Customers: Insights from Small Young Technology Firms». В рамках данной статьи было проведено исследование шести инновационных проектов, предпологаемыми к реализации «молодыми» технологическими компаниями. Авторы статьи выделили пять направлений, в которых могут принимать участия потребители, к ним относятся: распознавание возможностей, финансирование в клиенто-ориентированных проектах, разработка и тестирование, коммерциализация, обратная связь. Каждое направление подразумевает наличие двух ролей покупателей. В результате проведения данного исследования было выявлено, что компании, следовавшие клиенто-ориентированному подходу к разработке своих проектов успешно реализовали свои продукты, что свидетельствует об жизнеспособности их бизнес модели. В то же время, остальные компании, которые пренебрегали практикой вовлечения потребителей, менее успешно реализовали свои проекты или не были реализованы вовсе [7, c. 100]. Кроме того, подтверждение значимости вовлечения потребителя в процесс разработки и реализации инновационных проектов содержится в работах большинства авторов с 1985 года [8, с. 485].

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы отметить, что одной из основных характеристик стартапов является функционирование в условиях неопределенности, данная характеристика, на мой взгляд, определяют основную из ключевых особенностей проектного управления - необходимость постоянной борьбы с неопределенностью. Одним из наиболее действенных способов неопределенности является получение постоянной обратной связи или даже вовлечение потребителя в процесс формирования и тестирования бизнес-модели. Данный факт находит отражения в работах большинства авторов, к которым относятся Стив Бланк, Covielo and Joseph, Edvaedsson и другие.

Глава 2. Анализ управления компании на начальном этапе

2.1 Характеристика про‬ектируемого ДРЦ

Детский центр раннего развития «Буковка» — учреждение дополнительного воспитания детей дошкольного и школьного возраста, где осуществляется физическое, умственное, эстетическое и трудовое воспитание и развитие детей.

Центр будет оказывать как основные, так и дополнительные услуги плата, по которым будет взиматься отдельно.

Учебно-педагогическая деятельность (4 чел.)

В педагогическом коллективе планируется:

2 педагога,

один логопед

и один психолог.

Выбраны следующие направления:

стремление сделать духовную жизнь ребенка полноценной через игру, сказки, музыку, фантазию, творчество;

ориентация каждого педагога на постоянный творческий поиск форм и методов воспитания, на основе современных достижений психологии, педагогики, практики.

В связи с этим перед коллективом будут поставлены следующие задачи:

вырастить здоровых (физически и психически) и качественно подготовленных детей;

воспитать творческую высокогуманную личность;

обучать детей играя;

развитие познавательных способностей детей, сообразительности, логического мышления, пространственного воображения, математических и речевых способностей, творчества.

В ДДЦ будут использоваться современные формы организации обучения, проводиться занятия по подгруппам; основные занятия с организацией кружковой и секционной работы с учетом индивидуальных особенностей, интересов и склонностей детей.

Местоположение детского центра «Буковка» - район улицы Душенова в двухэтажном здании недалеко ГЦК «Север».

Характеристика местоположения: Данное местоположение обеспечивает высокую доступность для всех видов транспорта, находится в центре города (рис.2.1).

Рисунок 2.1 - Карта месторасположения объекта

Помещение центра будет находиться на 2 этаже дома. Площадь помещения 90 м2. Рядом находится магазин «Пятёрочка», недалеко есть уютное кафе, где можно недорого и вкусно пообедать.

На прилегающей к дому территории находится оборудованная детская площадка. Здание, в котором будет находиться центр по раннему развитию детей, было построено в 1976 году, а в 2015 были произведены ремонт и небольшая реконструкция. Двухэтажное здание оборудовано системами пожарной и охранной сигнализации.

Для удобства арендаторов, их гостей и деловых партнеров, перед зданием устроена просторная парковочная зона.

Штатное расписание.

Для успешной работы детского центра необходимы: директор, бухгалтер и обслуживающий персонал.

Во главе детского развивающего центра стоит директор.

Он решает самостоятельно все вопросы деятельности учреждения, организует всю работу и несет ответственность за его состояние и деятельность. Заключает договоры, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками учреждения, несет в пределах своих полномочий полную ответственность за его деятельность, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества.

Бухгалтерия детского центра будет состоять из 1 одного бухгалтера, функции которого будут стандартными и в основном сведутся к ведению всей необходимой бухгалтерской документации, ведению кассовых операций и составлению отчётности. Так как центр небольшой и штат сотрудников невелик, то директор на время отсутствия бухгалтера (болезнь, отпуск) будет совмещать функции бухгалтера, и наоборот (взаимозаменяемость).

Учебно-педагогический персонал — 4 специалиста. К обслуживающему персоналу можно отнести уборщицу.

Специалист (педагог) по раннему развитию детей (от 1,5 до 3 лет) будет проводить занятия с такими детьми, отвечать за качество проведённых занятий (в соответствии с разработанными и утвержденными методиками) и отвечать за жизнь и здоровье вверенных ему детей.

Занятия будут обязательно проходить в игровой форме, и строиться как бы из блоков: знакомство с окружающим миром, развитие мелкой моторики, музыкальные занятия, творчество, фитнес на протяжении которых малыши по чуть-чуть танцуют, лепят, рисуют, играют в пальчиковые и подвижные игры, считают, слушают сказки.