Файл: Мотивация персонала и проектирование системы стимулирования труда.pdf

1) Отслеживание и учет потребностей персонала; (проведение анонимного анкетирования с целью выявления потребностей персонала);

2) Согласование целей персонала с целями предприятия;

3) Планирование карьеры сотрудников;

4) Одним из важных результатов работы организации в направлении социальной политики является наличие социального пакета как визитной карточки организации.

Сотруднику компании необходимо соответствовать требованиям и грамотно выполнять свои должностные обязанности, а за это работодатель предоставляет сотруднику определенный набор социальных благ.

В ИП Серегин социальный пакет состоит из самого необходимо перечня, который достаточно узок и включает в себя только медицинскую страховку и доплату за несчастные случаи, так как организация не готова финансово расширять эти возможности, из-за небольшой прибыли. В целях увеличения экономической отдачи от социального пакета ИП Серегин должна пытаться связать социальные услуги с производственными результатами работника. Соответственно, чем выше производительность труда каждого работника, активного участия в доходах компании, тем появляется большая возможность создания дополнительного фонда для формирования нового более весомого социального пакета. Мы предложили новый социальный пакет, который отражен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Социальный пакет работников ИП Серегин

При рассмотрении стимулирующих средств, применяемых в ИП Серегин видно, что их недостаточно, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, они не в полной мере получают заботу о себе со стороны руководства. Разработка нового социального пакета позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы своих сотрудников. Предложенный социальный пакет сформировал бы дополнительную внутреннюю мотивацию привлекательность самой компании, лояльность к ней со стороны сотрудников. Но ждать такого пакета социальных выгод от работодателя, не прикладывая усилий со стороны сотрудников, было бы не совсем справедливо. Поэтому при формировании дополнительного премиального фонда от участия сотрудников в прибылях компании даст возможность реализовать данный социальный пакет.

Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Рассмотренные выше меры по совершенствованию системы мотивации персонала в ИП Серегин неизбежно требуют усовершенствования социально-психологических концепций управления персоналом. Предлагаем два основных направления совершенствования психологических методов в мотивации персонала: развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры (рисунке 3.2).

Психологические методы стимулирования

Развитие системы управления конфликтами

- ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов

- методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели

- методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликтов, либо способствованию его разрешения

Развитие организационной культуры

- поведение руководителя

- реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях

- организационные традиции и порядки

Рисунок 5- Система совершенствования психологических методов управления

Как видно из проведенного анализа в ИП Серегин конфликты очень часты и они носят отрицательный характер для деятельности компании, т.к. отнимают значительное время и нарушают трудовой процесс. Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Руководителям ИП Серегин при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Для этого можно использовать следующие группы методов:

- ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив;

- методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих сотрудников);

- методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешения: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

При возникновении конфликтной ситуации в коллективе, когда компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму.

Следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

А. Формализация отношений. Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения. На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью).

Пути выхода из конфликта на этой стадии - изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

Б. Стадия психологического антагонизма. Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Необходимо доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом. Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Для решения данной проблемы было предложено:

1 Проведение психологических тренингов 2 раза в год;

2 Привлечение психолога 1 раз в год.

В ИП Серегин недостаточно высокая организационная и корпоративная культура в компании. Необходимо использовать основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в ИП Серегин.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, при этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала выкладываться на работе.

Улучшение коммуникаций в организации. В связи с тем, что деятельность ИП Серегин ведется в форме обязательных предписаний (приказов, распоряжений, методических инструкций) поступают не всегда своевременно. Зачастую сотрудники отказываются от своих действий, так как не получали соответствующих инструкций. Для решения этой проблемы необходимо обеспечение своевременной информацией всех сотрудников.

А это делается либо непосредственно через рабочие собрания и планерки, либо персональными звонками. Необходимо регулярное провидение планерок, например три раза в неделю, на которых бы освещались все текущие дела.

Следует развивать горизонтальные связи, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями о ситуации. Для улучшения работы в команде и сплоченности коллектива были предложены следующие мероприятия:

- Создание комнаты отдыха;

- Коллективное занятие спортом по выходным;

- Выездные поездки на базу отдыха 2 раза в год;

- Проведение тематического тимбилдинга раз в квартал;

- Организация корпоративов по праздникам.

3 Применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

Необходимо внедрить иную систему материального стимулирования. Например, технолог помимо получения ежемесячной премии имеет возможность получить весомую премию в конце года. Компания будет стимулировать его достаточно высоким процентом годовой премии за качественно выполненную работу, которые позволят повысить товарооборот.

Заработная плата технолога будет выглядеть следующим образом: Должностной оклад - 12850 рублей; стаж работы в компании – 12 лет; стимулирующий коэффициент 30%, количество отработанных дней – 21, ежемесячная премия 40% от оклада, премия за участие в прибыли – (новый привлеченный клиент, рационализаторское предложение) 20% от каждой выполненной сделки. Заработная плата за 1 месяц (по итогам календарного года) составит: оклад = 12750 рублей; стимулирующий коэффициент: * 30% = 3825 рублей; ежемесячная фиксированная премия: 40% от оклада = 5100 рублей; премия за участие в прибыли: по 20% = 50000 рублей. Начислено: 12750 + 3825 – (13% подоходный налог 2652) + 5100 + 50000 Итого на руки в конце года 69521,25 рублей.

Что касается работников пекарни, то здесь было бы целесообразней заменить повременно – премиальную форму оплаты труда на сдельно – прогрессивную. ИП Серегин ежемесячно платит фиксированную премию сотруднику (40% от оклада), что не совсем рационально для организации, т.к. не все работают одинаково продуктивно, а премия высокая, соответственно чистая прибыль компании падает. Для работников пекарни будет определена норма производительности, в случае работы сверх нормы будут оплачиваться по другой привлекательной для них ставке.

Таким образом, у сотрудника будет заинтересованность в увеличении количества произведенного товара, что в свою очередь повысит его доход, а для компании повысится производительность его труда.

Составим соотношение темпа роста заработной платы при повременно – премиальной оплате труда с темпом роста выручки от реализации услуг за месяц 2019 года с аналогичными показателями за месяц 2018 года, но уже со сдельно – прогрессивной оплатой труда.

Таблица 3.2 - Соотношение темпа роста заработной платы и темпа роста выручки от реализации продукции ИП Серегин за месяц по отношению 2018 года к 2017 году.