Файл: Процессы принятия решений в организации (Анализ организации разработки и принятия управленческих решений на примере ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ-М»).pdf

Анализ и принятие управленческих решений в условиях безопасности является простейшим случаем, поскольку известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их результатов. Вы должны выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процесса отбора в этом случае определяется только количеством альтернатив.

Если мы посмотрим на ситуацию, когда необходимо принять решение в условиях неопределенности, то основная трудность в такой ситуации состоит в том, что невозможно оценить вероятность результатов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не работает, поэтому они используют другие критерии:

максимин (максимизация минимальной прибыли)

Минимакс (минимизация максимальных потерь)

max (максимизировать максимальную прибыль) и т. д.

Анализ и принятие решений в условиях риска является наиболее распространенной практикой. Здесь они используют вероятностный подход, прогнозируя возможные результаты и назначая вероятности. Наслаждайтесь одновременно:

A) известные, типичные ситуации (например, вероятность того, что герб появляется при бросании монеты, составляет 0,5);

B) предыдущие распределения вероятностей (например, известна вероятность появления неисправной детали из случайных обследований или статистики за предыдущие периоды);

В) субъективные оценки, сделанные аналитиком самостоятельно или при поддержке экспертной группы^[2].

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно определить количественно вероятность его возможных результатов. Это часто происходит при решении новых нетипичных проблем, когда факторы, которые следует учитывать, являются несколько новыми и / или сложными, и невозможно получить достаточно информации о них. Неопределенности характерны и для некоторых решений, которые необходимо принимать в быстро меняющихся ситуациях. В результате, вероятность конкретной альтернативы не может быть оценена с достаточной степенью достоверности.

Учитывая неопределенность, менеджер может использовать два основных варианта:

1) Попробуйте получить дополнительную информацию и повторно проанализировать проблему, чтобы уменьшить и добавить ее новизну. В сочетании с опытом и интуицией он сможет оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов.

2) Если для сбора дополнительной информации не хватает времени и / или денег, вам нужно полагаться на предыдущий опыт и вашу интуицию при принятии решений.

Наиболее сложным и наименее развитым с практической точки зрения является анализ и принятие решений в управлении конфликтом.

Такие ситуации учитываются в теории игр. На практике эти и предыдущие ситуации встречаются часто. В таких случаях предпринимаются попытки свести их к одной из первых двух ситуаций, или для принятия решения используются неформальные методы.

Оценки, полученные в результате использования формальных методов, являются лишь основой для принятия решений; Могут быть рассмотрены дополнительные критерии, в том числе неформальные.

1.3 Оптимизация управленческих решений

Управленческое решение - это выбор альтернативы, который принимается менеджером в рамках его официальных полномочий и компетенций и направлен на достижение целей организации.

То, как будет принято это решение, зависит от всех видов деятельности организации, в том числе от того, достигнута цель или нет. Поэтому принятие лидером решения всегда сопряжено с определенными трудностями. Это связано с ответственностью менеджера и неопределенностью, связанной с выбором одной или нескольких альтернатив.

Принятие решений не только зарезервировано для менеджеров. В конечном счете, мы буквально принимаем каждое решение каждый день. Конечно, не все наши решения настолько субъективны, как менеджеры. Тем не менее, наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда садился: почему я сделал это прямо сейчас, а не иначе, потому что у меня сейчас новые проблемы? Получается, что в некоторые моменты мы избавляемся от некоторых проблем, но в будущем мы сталкиваемся с новыми. С другой стороны, невозможно ничего абсолютно решить и все оставить на волю случая. В таких случаях человек теряет понимание ситуации и не может продолжать контролировать происходящее.

Реализация решений может занять несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его выполнения проходит относительно короткое время, решение является краткосрочным. В то же время растет число и важность долгосрочных, многообещающих решений, результаты которых могут быть устранены.

Большинство управленческих решений, так или иначе в процессе внедрения, могут быть скорректированы для устранения различий или учета новых факторов. H. регулируется. Однако есть и решения, последствия которых необратимы.

Некоторые решения, обычно типичные, повторяющиеся, могут быть успешно формализованы, т.е. взяты по заданному алгоритму. Другими словами, формальные решения являются результатом определенной последовательности действий.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления за счет уменьшения вероятности ошибок и экономии времени: нет необходимости разрабатывать новое решение каждый раз, когда возникает ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решение определенных повторяющихся ситуаций путем разработки соответствующих правил, инструкций и положений.

В то же время организации часто сталкиваются с новыми, нетипичными ситуациями и нестандартными проблемами, недоступными для формализованного решения. В таких случаях интеллектуальные способности, талант и инициатива игры.

Когда мы делаем разные выборы каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что больше не замечаем процессы, которые предшествуют самому решению. В повседневной жизни существует доля второго прохода между признанием проблемы и ее решением, и мы часто не можем сказать, почему мы действовали именно так, а не иначе. Это связано с тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз решается одинаково, алгоритм становится программой, которая автоматически выполняет наш мозг.

Однако большинство проблем, возникающих в работе менеджера, не повторяются так часто, поэтому их решения - это проблема их выбора, которую не всегда легко решить.

«Мозговой штурм» или «мозговой штурм» является одним из наиболее распространенных способов избавления и активации мыслей. Другие методы (целевой метод, метод контрольного вопроса) используются гораздо реже из-за их более низкой эффективности.

Чтобы достичь максимально возможного эффекта, во время мозгового штурма должны соблюдаться определенные правила. В противном случае мозговой штурм становится регулярной встречей. Мозговая атака очень эффективна при решении организационных и управленческих вопросов, таких как: Б.: поиск новых применений для продуктов, разработка соответствующего ответа на действия конкурента, улучшение рекламы и т. Д.

Мозговая атака - это метод увеличения количества предложений. Цель этого метода - развить как можно больше, даже «сумасшедших» идей, некоторые из которых могут оказаться удивительно полезными.

Трудно создавать новые вещи самостоятельно. Намного проще (как в маркетинге, так и в целом на каждой работе) найти решение всей командой или командой единомышленников.

Метод мозгового штурма был разработан в 1953 году. Американский рекламный консультант А. Осборн. Основным принципом этого метода является неконтролируемая генерация и спонтанная привязанность идей участниками группового обсуждения проблемы. Чтобы успешно применить этот метод, вы должны выполнить ряд условий:

- от 7 до 12 человек должны присутствовать на собрании;

- Оптимальное время встречи от 15 до 30 минут.

- Количество предложений важнее их качества.

- Идеи не защищены авторским правом.

- Каждый участник может перенять и развить идеи другого.

- Критика любого рода запрещена;

- логику, опыт, аргументы «против» только беспокоят;

- Иерархия участников не должна быть слишком разной, в противном случае могут возникнуть психологические барьеры, мешающие общению и построению ассоциаций.

Мозговая атака является одной из наиболее эффективных форм групповых дискуссий. Этот метод был разработан, чтобы коллективно генерировать различные идеи для решения конкретной проблемы. Исследования показали, что количество и качество предлагаемых альтернатив значительно возрастают, если первоначальное генерирование идей четко отделено от их оценки и окончательной формулировки. Этот принцип основан на методе мозгового штурма, также известного как мозговой штурм: «генерация коллективной идеи», «конференция идей», «метод обмена мнениями».

С помощью метода мозгового штурма группа может быстро составить впечатляющий список идей, проблем и задач, которые необходимо разработать, быстро объяснить и оценить. Существуют следующие этапы мозгового штурма: мозговой штурм, уточнение и оценка. Эти фазы должны быть объединены поочередно. Основное внимание уделяется количеству идей, а не их качеству. Мозговой штурм - отличная техника для использования творческого мышления команды. Было замечено, что страх перед критикой мешает творческому мышлению. Основная идея атаки состоит в том, чтобы отделить метод генерации идей в закрытой группе специалистов от процесса анализа и оценки высказанных идей.

Мозговая атака помогает нам идентифицировать себя как команду и документировать то, что мы знаем как команду. Это также стимулирует творческую активность команды и позволяет любому участвовать в этой деятельности. Решение состоит в том, чтобы выбрать наиболее приемлемую альтернативу из множества возможных вариантов.^[3].

Опять же, проблема заключается в ситуации, которая препятствует достижению целей организации. Если бы жизнь была однообразной и предсказуемой, не было бы проблем и решений, которые нужно было бы преодолеть. К сожалению - и, возможно, к счастью - нельзя сразу предсказать, как будет развиваться та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования невозможно учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и проблем возникают. Принятие неэффективных решений часто является результатом отсутствия навыков. Мышление логично. Принятие решений должно рассматриваться как рациональный процесс. Цель решения - сделать лучший выбор из нескольких доступных вариантов для достижения определенного результата.

1. Правильная формулировка вопроса. Часто вопросы неполные.

Менеджер должен убедиться, что:

- вопрос не слишком упрощенный, чтобы облегчить простое решение;

- не позволили краткосрочным соображениям доминировать в среднесрочной и долгосрочной перспективе;

- тщательно изучить вопрос, чтобы убедиться, что все меры предосторожности тщательно прояснены, а скрытые вопросы раскрыты;

- основательно и глубоко задумался над этой проблемой; собраны все факты и мнения по этому вопросу.

2. Выбор альтернатив

Необходимо выдвинуть как можно больше идей. В процессе принятия решений неизбежно должна быть «трата времени», потому что вы можете выразить гораздо больше идей, чем используете. Однако термин «трата времени» неверен, поскольку для успешного принятия решения важно сделать широкий выбор. Чем больше выбор, тем больше возможностей для эффективных решений.

3. Последствия

Каждое решение основано на риске и вероятности, потому что мы не можем предсказать все, что происходит. Мы можем думать только о том, что может случиться. Это важно для того, чтобы мы могли предсказать вероятность последствий ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, если результаты уже определены и оценены.

4-е решение

Опыт, воображение и разум играют важную роль в принятии решений. Опыт дает примеры и варианты использования для обучения. Воображение очень важно при принятии решений, предвидении последствий и подготовке возможных планов непредсказуемого события после принятия решения.

5. Продолжение

Все решения должны соблюдаться. Вряд ли все пойдет по плану. Должны быть разработаны разъяснения или планы действий в чрезвычайных ситуациях, чтобы успешно справляться со всеми непредвиденными ситуациями.

История показывает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасло компанию от разорения. С другой стороны, принятие неправильного решения может иметь худшие последствия.

Вы никогда не должны принимать медленные решения, и тогда может оказаться, что благоприятная ситуация принятия решений не превышает развитие ситуации, а является лишь реакцией на действие. Поэтому у опытного менеджера должна быть профессиональная интуиция, которая, конечно, развивается только в процессе работы. На принимающего решения также влияют психологические факторы, которые следует игнорировать и принимать во внимание, что может принести пользу компании.