Файл: Процессный подход к менеджменту (Концепция подхода).pdf

Процессный ᅠподход, ᅠне ᅠразрушая ᅠполностью ᅠфункциональный ᅠменеджмент ᅠ(специализация ᅠнужна ᅠвезде, ᅠв ᅠтом ᅠчисле ᅠи ᅠв ᅠуправлении), ᅠпозволяет ᅠсоединить ᅠцепочки ᅠпроцессов, ᅠвыбросить ᅠлишние ᅠцепочки ᅠи ᅠисключить ᅠдублирующие ᅠпроцессы, ᅠзапараллелить ᅠте ᅠпроцессы, ᅠкоторые ᅠможно ᅠи ᅠнужно ᅠосуществлять ᅠпараллельно.

Для ᅠосвоения ᅠна ᅠпредприятиях ᅠпроцессного ᅠподхода ᅠможно ᅠи ᅠнужно ᅠдолжным ᅠобразом ᅠиспользовать ᅠопыт, ᅠнакопленный ᅠв ᅠвоенных ᅠотраслях ᅠпромышленности, ᅠгде ᅠв ᅠсоответствии ᅠс ᅠмеханизмом ᅠвоенной ᅠприемки ᅠпредставители ᅠзаказчика ᅠ(а ᅠне ᅠгосударственные ᅠчиновники) ᅠсопровождают ᅠразработку ᅠи ᅠизготовление ᅠизделия ᅠс ᅠпервого ᅠдо ᅠпоследнего ᅠшага. ᅠОднако ᅠиспользования ᅠопыта ᅠвоенной ᅠприемки ᅠявно ᅠнедостаточно ᅠдля ᅠнеобходимого ᅠобновления ᅠпромышленности. ᅠВедь ᅠпроцессный ᅠподход, ᅠсвойственный ᅠвоенной ᅠприемке, ᅠнавязывается ᅠзаказчиком, ᅠа ᅠдолжен ᅠстать ᅠрезультатом ᅠреализации ᅠвнутренней ᅠпотребности ᅠкомпании ᅠповысить ᅠэффективность ᅠсвоей ᅠдеятельности. ᅠПоэтому ᅠдля ᅠпредприятий ᅠи ᅠорганизаций ᅠболее ᅠактуален ᅠсейчас ᅠреинжиниринг ᅠ- ᅠперепроектирование ᅠиспользуемых ᅠпроцессов⁸.

В ᅠнекотором ᅠсмысле ᅠпонимание ᅠпроцессов ᅠблизко ᅠк ᅠпредставлению ᅠоб ᅠалгоритмах. ᅠДело ᅠв ᅠтом, ᅠчто ᅠв ᅠжизни ᅠорганизаций ᅠвсе ᅠбольшую ᅠроль ᅠиграют ᅠинформационные ᅠтехнологии ᅠ(ИТ). ᅠА ᅠИТ ᅠне ᅠпонимают ᅠиного ᅠязыка, ᅠкроме ᅠязыка ᅠалгоритмов. ᅠВо ᅠмногих ᅠсферах ᅠчеловеческой ᅠдеятельности ᅠИТ ᅠ— ᅠнеобходимое ᅠусловие ᅠобеспечения ᅠконкурентоспособности, ᅠпоэтому ᅠпроцессное ᅠописание ᅠдеятельности ᅠорганизации ᅠвполне ᅠуместно. ᅠКроме ᅠтого, ᅠпроцессный ᅠподход ᅠудобен ᅠи ᅠвне ᅠконтекста ᅠИТ ᅠпрежде ᅠвсего ᅠпотому, ᅠчто ᅠоткрывает ᅠширокие ᅠвозможности ᅠдля ᅠвизуализации, ᅠа ᅠзначит, ᅠи ᅠдля ᅠвовлечения ᅠсотрудников. ᅠТаким ᅠобразом, ᅠречь ᅠидет ᅠо ᅠфеномене ᅠпроцессного ᅠмышления, ᅠт.е. ᅠтакого ᅠвзгляда ᅠна ᅠмир, ᅠкоторый ᅠпревращает ᅠвсе ᅠвидимое ᅠв ᅠэтом ᅠмире ᅠв ᅠпроцессы. ᅠДля ᅠэтого ᅠпредлагается ᅠмета-процесс, ᅠсостоящий ᅠиз ᅠследующих ᅠ14 ᅠшагов:

1) ᅠвыявить ᅠ(задать) ᅠполную ᅠсистему ᅠпроцессов, ᅠтребуемых ᅠдля ᅠменеджмента ᅠкачества;

2) ᅠопределить ᅠпоследовательность, ᅠвзаимосвязь ᅠи ᅠвзаимодействия ᅠв ᅠэтой ᅠсистеме ᅠпроцессов;

3) ᅠс ᅠпозиций ᅠстратегических ᅠцелей ᅠи ᅠпланов ᅠопределить ᅠключевые ᅠпроцессы;

4) ᅠнайти ᅠсотрудника, ᅠготового ᅠвзять ᅠна ᅠсебя ᅠответственность ᅠза ᅠданный ᅠпроцесс ᅠи ᅠнаделить ᅠего ᅠсоответствующими ᅠполномочиями, ᅠсделать ᅠвладельцем, ᅠсобственником ᅠпроцесса;

5) ᅠопределить ᅠзаказчика ᅠили ᅠпотребителя ᅠпроцесса ᅠи ᅠописать ᅠвыход ᅠпроцесса, ᅠт.е. ᅠтребования ᅠк ᅠкачеству ᅠрезультатов ᅠего ᅠфункционирования;

6) ᅠопределить ᅠпоставщиков ᅠпроцесса ᅠи ᅠтребования ᅠк ᅠэлементам ᅠвхода ᅠпроцесса, ᅠт. ᅠе. ᅠк ᅠГипроземам;

7) ᅠопределить ᅠкритерии ᅠэффективного ᅠменеджмента ᅠданного ᅠпроцесса ᅠи ᅠвыбрать ᅠдля ᅠних ᅠметрологически ᅠобеспеченные ᅠизмерители;

8) ᅠспланировать ᅠпроцессы ᅠизмерения ᅠпоказателей ᅠкачества ᅠи ᅠэффективности ᅠпроцесса;

9) ᅠописать ᅠсам ᅠпроцесс ᅠв ᅠвиде ᅠблок-схемы ᅠили ᅠсхемы ᅠпотоков ᅠс ᅠучетом ᅠсистемы ᅠменеджмента ᅠпроцесса;

10) ᅠопределить ᅠвходные ᅠи ᅠвыходные ᅠдокументы ᅠпо ᅠстадиям ᅠпроцесса ᅠ(например, ᅠрегламент, ᅠдолжностные ᅠинструкции, ᅠрабочий ᅠжурнал ᅠи ᅠт.п.};

11) ᅠобеспечить ᅠинформационные ᅠпотоки, ᅠтребуемые ᅠдля ᅠэффективного ᅠменеджмента ᅠи ᅠмониторинга ᅠпроцесса;

12) ᅠвести ᅠрегулярную ᅠоценку, ᅠмониторинг ᅠи ᅠанализ ᅠданных, ᅠотносящихся ᅠк ᅠпроцессу;

13) ᅠсистематически ᅠпроводить ᅠкорректирующие ᅠи ᅠпредупреждающие ᅠдействия, ᅠнаправленные ᅠна ᅠдостижение ᅠцелей ᅠпроцесса;

14) ᅠопределить ᅠпорядок ᅠвнесения ᅠв ᅠпроцесс ᅠизменений.

Мета-процесс ᅠобеспечивает ᅠсистематический ᅠподход ᅠк ᅠвыявлению ᅠи ᅠописанию ᅠвсех ᅠпроцессов, ᅠпредставляющих ᅠинтерес ᅠдля ᅠкачества, ᅠкак, ᅠвпрочем, ᅠи ᅠдля ᅠуправления ᅠвообще. ᅠОднако ᅠособый ᅠинтерес ᅠпредставляют ᅠтак ᅠназываемые ᅠбизнес-процессы. ᅠОни ᅠхарактеризуются ᅠтем, ᅠчто ᅠимеют ᅠконкретного ᅠпотребителя, ᅠготового ᅠплатить ᅠза ᅠрезультаты ᅠбизнес-процессов, ᅠкоторые ᅠи ᅠсуществуют ᅠдо ᅠтех ᅠпор, ᅠпока ᅠесть ᅠпотребитель. ᅠИх ᅠорганизация ᅠи ᅠсистематизация ᅠосуществляются ᅠв ᅠсоответствии ᅠне ᅠс ᅠудобствами ᅠпроизводителя, ᅠа ᅠс ᅠпринципом ᅠориентации ᅠна ᅠпотребителя. ᅠА ᅠэто ᅠозначает, ᅠчто ᅠна ᅠсмену ᅠтрадиционной ᅠорганизационной ᅠструктуре, ᅠкак ᅠправило, ᅠпридет ᅠпроектный ᅠподход ᅠи ᅠкомандная ᅠформа ᅠработы⁹.

Бизнес-процессы ᅠделят ᅠна ᅠвнутренние ᅠи ᅠвнешние. ᅠПримером ᅠвнутреннего ᅠпроцесса ᅠможет ᅠслужить ᅠразработка ᅠи ᅠвнедрение ᅠна ᅠпредприятии ᅠсистемы ᅠкачества. ᅠВнешние ᅠбизнес-процессы ᅠпорождаются, ᅠкак ᅠправило, ᅠклиентами. ᅠВо ᅠвсех ᅠслучаях ᅠбизнес-процессы ᅠв ᅠвиде ᅠцепочки ᅠопераций ᅠидут ᅠвнутри ᅠорганизации. ᅠДля ᅠсистем ᅠкачества ᅠкрайне ᅠважно ᅠрассматривать ᅠкаждый ᅠэлемент ᅠлюбого ᅠбизнес-процесса ᅠкак ᅠпроцесс, ᅠимеющий ᅠсвоих ᅠпотребителей ᅠи ᅠпоставщиков, ᅠсвои ᅠвходы ᅠи ᅠвыходы.

Выделяют ᅠнесколько ᅠуровней ᅠописания ᅠпроцессов. ᅠНа ᅠсамом ᅠверхнем ᅠуровне, ᅠусловно ᅠназываемым ᅠстратегическим, ᅠорганизация ᅠрассматривается ᅠкак ᅠ«черный ᅠящик», ᅠвзаимодействующий ᅠс ᅠзаинтересованными ᅠсторонами. ᅠПоэтому ᅠосновной ᅠкритерий ᅠклассификации ᅠпроцессов ᅠна ᅠэтом ᅠуровне ᅠ— ᅠклиент ᅠ(заинтересованная ᅠсторона), ᅠради ᅠкоторого ᅠпроцесс ᅠзапускается. ᅠДля ᅠнас ᅠточные ᅠназвания ᅠпроцессов ᅠне ᅠтак ᅠважны, ᅠкак ᅠсам ᅠпринцип ᅠих ᅠвыделения. ᅠДля ᅠудобства ᅠусловимся ᅠназывать ᅠпроцессы, ᅠпорождаемые ᅠради ᅠудовлетворения:

• • интересов ᅠменеджмента ᅠ— ᅠпроцессами ᅠуправления;
  • интересов ᅠсотрудников ᅠ— ᅠсоциальными ᅠпроцессами;
  • любимого ᅠпотребителя ᅠ— ᅠбизнес-процессами.

При ᅠэтом ᅠважно ᅠиметь ᅠв ᅠвиду: ᅠбизнес-процессы ᅠпринципиально ᅠотличаются ᅠот ᅠдругих ᅠпроцессов ᅠтем, ᅠчто ᅠих ᅠрезультат ᅠобменивается ᅠна ᅠденежные ᅠсредства ᅠпокупателей. ᅠНесомненно, ᅠэто ᅠсамые ᅠважные ᅠпроцессы, ᅠпоскольку ᅠименно ᅠза ᅠих ᅠсчет ᅠмы ᅠсуществуем.

Этот ᅠпризнак ᅠклассификации ᅠособенно ᅠсущественен ᅠпотому, ᅠчто ᅠпозволяет ᅠне ᅠупустить ᅠиз ᅠвиду ᅠинтересы ᅠзаинтересованных ᅠсторон ᅠи ᅠнастроить ᅠна ᅠних ᅠпроцессы. ᅠКроме ᅠтого, ᅠэто ᅠпервый ᅠшаг ᅠк ᅠпостроению ᅠсбалансированной ᅠсистемы ᅠпоказателей¹⁰.

Второй ᅠклассификационный ᅠкритерий ᅠделит ᅠпроцессы ᅠна ᅠте, ᅠчто ᅠнаправлены ᅠна ᅠсоздание ᅠценности ᅠдля ᅠзаинтересованных ᅠсторон, ᅠи ᅠте, ᅠчто ᅠобеспечивают ᅠпроцессы ᅠсоздания ᅠценности.

Бизнес-процессы ᅠинициируются ᅠвсегда ᅠизвне ᅠи ᅠреализуются ᅠпосле ᅠрешения ᅠруководства ᅠо ᅠцелесообразности ᅠих ᅠосуществления. ᅠКонечно, ᅠне ᅠвсе ᅠинициируемые ᅠизвне ᅠпроцессы ᅠобязательно ᅠоттуда ᅠи ᅠфинансируются. ᅠОбщение, ᅠскажем, ᅠс ᅠпожарной ᅠинспекцией ᅠможет ᅠпородить ᅠпроцесс, ᅠплатить ᅠза ᅠкоторый ᅠпридется ᅠиз ᅠсобственных ᅠсредств.

Процессы ᅠуправления ᅠглавным ᅠобразом ᅠсвязаны ᅠс ᅠвыработкой ᅠстратегии ᅠи ᅠкоординацией ᅠпараллельно ᅠидущих ᅠбизнес-процессов, ᅠа ᅠвспомогательные ᅠзапускаются ᅠвремя ᅠот ᅠвремени ᅠпри ᅠвозникновении ᅠпотребности ᅠв ᅠних

Второй ᅠиерархический ᅠуровень ᅠ— ᅠтактический ᅠ— ᅠпредполагает ᅠразвертывание ᅠпроцессов, ᅠсвязанных ᅠс ᅠэтапами ᅠжизненного ᅠцикла ᅠпродукции. ᅠЦикл, ᅠкак ᅠизвестно, ᅠначинается ᅠс ᅠмаркетинга. ᅠПоставщики ᅠэтого ᅠпроцесса ᅠнаходятся ᅠвовне ᅠорганизации, ᅠс ᅠпотребителями ᅠдело ᅠобстоит ᅠсложнее. ᅠК ᅠним ᅠможно ᅠотнести ᅠи ᅠте ᅠструктуры, ᅠкоторые ᅠперехватывают ᅠу ᅠмаркетинга ᅠ«эстафетную ᅠпалочку» ᅠи ᅠнесут ᅠее ᅠдальше ᅠ— ᅠв ᅠисследования ᅠи ᅠразработки, ᅠи ᅠвысший ᅠменеджмент, ᅠкоторому ᅠмаркетинговый ᅠпроцесс ᅠне ᅠможет ᅠбыть ᅠбезразличен.

На ᅠследующем ᅠэтапе ᅠвозникает ᅠпроцесс ᅠисследований ᅠи ᅠразработок. ᅠЕго ᅠпотребителями ᅠвыступают ᅠтехнологические ᅠслужбы, ᅠзанятые ᅠпуско-наладочными ᅠработами ᅠи ᅠтехнологической ᅠподготовкой ᅠпроизводства. ᅠОни ᅠи ᅠперехватывают ᅠэстафету ᅠна ᅠследующем ᅠэтапе, ᅠпорождая ᅠсоответствующие ᅠпроцессы. ᅠА ᅠих, ᅠа ᅠсвою ᅠочередь, ᅠуже ᅠждут ᅠс ᅠнетерпением ᅠпроизводственники ᅠ— ᅠглавные ᅠисполнители ᅠсобственно ᅠпроизводственных ᅠпроцессов. ᅠОбычно ᅠименно ᅠна ᅠисполнителях ᅠсосредоточено ᅠосновное ᅠвнимание. ᅠНо ᅠтакая ᅠточка ᅠзрения ᅠсовершенно ᅠнеоправданна. ᅠДа ᅠи ᅠпроизводством ᅠдело ᅠне ᅠзаканчивается. ᅠЗа ᅠним ᅠследует ᅠраспространение ᅠтовара ᅠили ᅠуслуги ᅠ(продажа), ᅠа ᅠдалее ᅠ— ᅠпроцессы ᅠпослепродажного ᅠобслуживания ᅠи, ᅠнаконец, ᅠутилизации. ᅠПосле ᅠчего ᅠвсе ᅠначинается ᅠсначала¹¹.

Третий ᅠуровень ᅠ— ᅠоперативный ᅠ— ᅠвыделяет ᅠпроцессы, ᅠкоторые ᅠмогут ᅠгруппироваться ᅠкак ᅠв ᅠпроекты, ᅠтак ᅠи ᅠв ᅠдействия ᅠотдельного ᅠсотрудника ᅠна ᅠрабочем ᅠместе. ᅠИменно ᅠсвойство ᅠфрактальности ᅠпозволяет ᅠстроить ᅠтакие ᅠпроцессы. ᅠБлагодаря ᅠфрактальности ᅠпроцессы ᅠестественным ᅠобразом ᅠвкладываются ᅠдруг ᅠв ᅠдруга ᅠнаподобие ᅠ«матрешки» ᅠ— ᅠот ᅠрабочего ᅠместа ᅠдо ᅠкабинета ᅠдиректора. ᅠА ᅠэто ᅠзначит, ᅠчто ᅠвыделенные ᅠтри ᅠуровня ᅠвзаимосвязаны ᅠи ᅠобразуют ᅠединую ᅠсистему.

Переход ᅠна ᅠпроцессный ᅠспособ ᅠописания ᅠдеятельности ᅠпредполагает ᅠнаглядное ᅠпредставление ᅠблок-схемы ᅠ(или ᅠсхемы ᅠпотоков) ᅠпроцесса. ᅠГрафическое ᅠпредставление ᅠпроцессов ᅠсоздает ᅠпростой ᅠи ᅠпонятный ᅠязык ᅠописания, ᅠсущественно ᅠоблегчающий ᅠобмен ᅠинформацией ᅠ(или, ᅠкак ᅠтеперь ᅠпринято ᅠговорить, ᅠкоммуникацию) ᅠи ᅠпо ᅠвертикали, ᅠи ᅠпо ᅠгоризонтали. ᅠНаглядность ᅠоблегчает ᅠрешение ᅠмногих ᅠнасущных ᅠзадач, ᅠнапример, ᅠоценку ᅠчисла ᅠлюдей, ᅠнеобходимого ᅠдля ᅠобеспечения ᅠпоследовательности ᅠопераций ᅠбизнес-процесса. ᅠЭто ᅠдостигается ᅠблагодаря ᅠпоследовательному ᅠраскрыванию ᅠ«матрешки» ᅠбизнес-процессов ᅠвплоть ᅠдо ᅠуровня ᅠотдельного ᅠоператора ᅠ(исполнителя). ᅠТаким ᅠобразом, ᅠопределяется ᅠ«рабочая ᅠзона» ᅠкаждого ᅠисполнителя ᅠи ᅠих ᅠвзаимодействие ᅠво ᅠвнутренней ᅠцепочке ᅠ«поставщик ᅠ— ᅠпотребитель».

Отсюда ᅠвытекает ᅠвозможность ᅠформулирования ᅠдолжностных ᅠинструкций ᅠи ᅠслужебных ᅠобязанностей ᅠкаждого ᅠсотрудника. ᅠВ ᅠрамках ᅠпроцессного ᅠподхода, ᅠкак, ᅠвпрочем, ᅠи ᅠв ᅠрамках ᅠмеждународных ᅠстандартов ᅠИСО ᅠсерии ᅠ9000:2000, ᅠменяется ᅠроль ᅠи ᅠструктура ᅠтаких ᅠдокументов, ᅠкак, ᅠнапример, ᅠдолжностные ᅠинструкции. ᅠДело ᅠв ᅠтом, ᅠчто ᅠтеперь ᅠдолжностная ᅠинструкция ᅠстановится ᅠпрактическим ᅠдокументом, ᅠиспользуемым ᅠкаждый ᅠдень, ᅠа ᅠне ᅠпылящимся ᅠгде-то ᅠв ᅠотделе ᅠкадров. ᅠВ ᅠней ᅠфиксируются ᅠвсе ᅠдействия, ᅠвыполнение ᅠкоторых ᅠвозложено ᅠна ᅠданного ᅠсотрудника. ᅠИ ᅠесли ᅠв ᅠходе ᅠнепрерывного ᅠсовершенствования ᅠпроцесса ᅠкакие-то ᅠдействия ᅠменяются, ᅠэто ᅠнадо ᅠнемедленно ᅠотразить ᅠв ᅠинструкции. ᅠСами ᅠдействия ᅠнадо ᅠописать ᅠне ᅠобщими ᅠсловами, ᅠа ᅠоперациональными ᅠвыражениями, ᅠдопускающими ᅠэффективное ᅠобучение ᅠи, ᅠесли ᅠнадо, ᅠпроверки.

Благодаря ᅠлокализации ᅠточек ᅠконтроля, ᅠпроцессный ᅠподход ᅠпомогает ᅠорганизации ᅠинформационных ᅠпотоков ᅠбизнес-процессов. ᅠВо-первых, ᅠстановится ᅠпонятным, ᅠгде ᅠважно ᅠсобирать ᅠинформацию, ᅠс ᅠпомощью ᅠкаких ᅠсредств ᅠизмерения ᅠи ᅠкакими ᅠстатистическими ᅠметодами ᅠстоит ᅠпользоваться ᅠпри ᅠее ᅠсвертке ᅠи ᅠпредставлении. ᅠА ᅠво-вторых, ᅠпроясняется ᅠорганизация ᅠмеханизмов ᅠобмена ᅠинформации, ᅠее ᅠнакопления ᅠи ᅠхранения.

Процессный ᅠподход ᅠоблегчает ᅠописание ᅠвзаимодействий ᅠбизнес-процесса ᅠи ᅠвспомогательных ᅠпроцессов, ᅠпрежде ᅠвсего ᅠтаких, ᅠкак ᅠпроцессы ᅠобслуживания ᅠи ᅠремонта. ᅠУпрощается, ᅠконечно, ᅠи ᅠвзаимодействие ᅠс ᅠпроцессами ᅠуправления.

Непрерывное ᅠулучшение ᅠпроцессов ᅠ— ᅠнеобходимая ᅠстратегия ᅠбизнес-деятельности ᅠна ᅠконкурентном ᅠрынке, ᅠпоскольку:

• • степень ᅠприверженности ᅠпотребителя ᅠзависит ᅠот ᅠвеличины ᅠтой ᅠценности, ᅠкоторую ᅠон ᅠприобретает ᅠу ᅠкомпании;
  • приобретенная ᅠценность ᅠявляется ᅠрезультатом ᅠбизнес-процессов;
  • длительный ᅠуспех ᅠв ᅠусловиях ᅠконкуренции ᅠтребует ᅠпостоянного ᅠповышения ᅠценности ᅠтого, ᅠчто ᅠпоставляется ᅠна ᅠрынок; ᅠдля ᅠнепрерывного ᅠповышения ᅠспособности ᅠсоздавать ᅠценности ᅠкомпания ᅠдолжна ᅠпостоянно ᅠулучшать ᅠсвои ᅠпроцессы ᅠсоздания ᅠценностей.

Значимость ᅠпроцессов ᅠуже ᅠпри ᅠсоздании ᅠне ᅠодинаковая. ᅠПоэтому ᅠдаже ᅠкардинальные ᅠулучшения ᅠвторостепенных ᅠпроцессов ᅠобычно ᅠне ᅠприводят ᅠк ᅠкаким-либо ᅠзначительным ᅠрезультатам ᅠв ᅠбизнесе, ᅠв ᅠто ᅠвремя ᅠкак ᅠнебольшие ᅠулучшения ᅠважных ᅠпроцессов ᅠмогут ᅠдать ᅠсущественный ᅠприрост ᅠбизнес-результатов¹².

Представленная ᅠстратегия ᅠмеханизма ᅠулучшения ᅠпроцессов ᅠбыла ᅠсоздана, ᅠчтобы ᅠизбежать ᅠловушки ᅠпарадокса ᅠпроцессов ᅠи ᅠстимулировать ᅠтакие ᅠинвестиции ᅠв ᅠулучшение ᅠпроцессов ᅠкоторые ᅠпринесут ᅠзначительные ᅠрезультаты. ᅠСтратегия ᅠвключает ᅠв ᅠсебя ᅠчетыре ᅠэтапа.

На ᅠпервом ᅠэтапе ᅠ(сбор ᅠданных) ᅠпроисходит ᅠсбор ᅠинформации ᅠи ᅠданных, ᅠнеобходимых ᅠдля ᅠотбора ᅠпроцессов. ᅠНа ᅠвтором ᅠ(выбор ᅠпроцессов) ᅠна ᅠоснове ᅠсобранной ᅠин­формации ᅠи ᅠданных ᅠделается ᅠвыбор. ᅠДействия ᅠна ᅠэтих ᅠэтапах ᅠосуществляют ᅠтолько ᅠодин ᅠраз.

Этапы ᅠтретий ᅠи ᅠчетвертый ᅠвключают ᅠв ᅠсебя ᅠшаги, ᅠнеобходимые ᅠдля ᅠсоздания ᅠсистемы ᅠуправления ᅠи ᅠнепрерывного ᅠулучшения ᅠпроцессов. ᅠОсновное ᅠотличие ᅠсостоит ᅠв ᅠтом, ᅠчто ᅠна ᅠтретьем ᅠэтапе ᅠречь ᅠидет ᅠоб ᅠответственности ᅠруководителей ᅠкомпании, ᅠа ᅠна ᅠчетвертом ᅠ— ᅠоб ᅠответственности ᅠсобственника ᅠ(владельца) ᅠпроцесса. ᅠМеханизмы ᅠэтих ᅠэтапов ᅠдействуют ᅠпостоянно.