Файл: Роль мотивации в поведении организации (Методы формирования мотивации трудовой деятельности).pdf

2. Рекрутеры средней квалификации;

Для сотрудников с широким кругом вакансий предпочтительна окладно-процентная система с преобладанием процентов, что обеспечит высокий доход в удачный период и фиксированную базу в неудачный.

3. Рекрутеры высшей квалификации.

Сотрудники, специализирующиеся на сложных вакансиях заинтересованы в компенсации длительной работы по позициям, поскольку отличие таких позиций – высокое вознаграждение за продолжительный срок работы. Для этой категории сотрудников наиболее подходит окладно-процентная система с преобладанием суммы оклада над суммой процентов.

Следует отметить, что материальные проблемы перечисленных категорий сотрудников не решаются только «выравниваем» заказов, несмотря на то, что это немаловажно. Рассмотрим возможные варианты мотивационных систем, которые можно применить к вышеперечисленным категориям специалистов:

1. «Голый» процент;

Система предпочтительна для рекрутеров с широким кругом вакансий и значительной нагрузкой, позволяет специалистам получать заработную плату достаточного уровня. Для начинающих сотрудников может оказать стимулирующее действие, как и послужить демотивирующим фактором при устройстве на работу (возможность получения существенного дохода на первых этапах маловероятна). Для рекрутеров высшей квалификации система неудобна, поскольку она приводит к крайней нестабильности заработка.

2. Процент и гарантированный минимум;

Общие достоинства и недостатки этой системы рассматривались выше. Применительно к различным категориям специалистов можно сказать, что подобная система хорошо отвечает интересам начинающих специалистов, обеспечивая им определённую стабильность на начальный период.

Для сотрудников среднего уровня при использовании такой системы становится актуальна проблема «мёртвой зоны», упомянутой выше, а для высококвалифицированных рекрутеров – психологическая проблема «утешительного приза».

Проблема гарантированных выплат как оклада, так и минимума – срок сохранения выплат при работе сотрудника, не приносящей результатов. Целесообразно установление определённого порога (например, 2-3 месяца) по прошествии которого при безрезультатной работе происходит либо сокращение фиксированных выплат, либо увольнение сотрудника (при условии достаточности вакансий). Для того, чтобы система стала более универсальной, существует модифицированная схема расчётов фиксированного минимума, при которой в качестве «компенсационной» используется не фиксированная сумма, а сумма, рассчитываемая по формуле 1:

где F – размер гарантированного минимума; B – сумма поступлений от клиентов рекрутера за предыдущий квартал; C – процентный коэффициент.

Коэффициент C = 0,15 для первого месяца, 0,10 для второго и 0,7 для третьего месяца без дохода.

При использовании модифицированной схемы гарантированный минимум 1-го месяца равен 15% от среднемесячного платежа клиента рекрутера в предыдущем квартале, 10% во втором месяце, и 7% – в третьем. Для сотрудников, пришедших в середине квартала гарантированный минимум назначается руководством агентства, а на общую систему расчётов они переводятся с начала нового квартала.

Подобная схема снимает острые проблемы «компенсационного» подхода: в непродуктивные месяцы зарплата сотрудника не падает резко, а имеет подстраховку, которая обеспечена предыдущими наработками. Но при длительном периоде без закрытий размер гарантированного минимума постепенно снижается до нуля, что автоматически исключает непроизводительных сотрудников из агентства.

3. Оклад, процент и бонус;

Рассмотрим системы, которые в равной мере используют и оклад, и бонусы, поскольку применение только бонусов в рекрутинге используется редко. Для стимулирования начинающих сотрудников предпочтительна такая схема: в первый месяц работы сотрудник получает фиксированный оклад и небольшие бонусы за каждое закрытие. Размер оклада должен быть достаточным, но не избыточным, стимулируя тем самым к достижению больших финансовых результатов. Отсутствие процентных выплат – компенсация агентству затрат и рисков на обучение начинающего специалиста, однако наличие бонусов за каждое закрытие вакансии имеет огромное психологическое и символическое значение для начинающего сотрудника, поэтому эта часть выплат обязательна.

Во второй месяц работы бонусы заменяются процентами, однако более маленькими, чем предполагалось по основной схеме. В зависимости от того, какая схема оплаты труда принята в агентстве в качестве основной, фиксированная часть также может претерпеть изменения. При работе основной массы специалистов по чисто процентной схеме, параллельно с введением процентных выплат, производится постепенное уменьшение фиксированной части оплаты.

В третий месяц сотрудник переводится на систему материального стимулирования, которую использует агентство для сотрудников с опытом работы.

Для каждого месяца устанавливаются плановые показатели, которые выражаются как в абсолютных цифрах (сумма, выплаченная клиентами), так и в относительном выражении (отношение закрытых вакансий к общему числу вакансий). Достижение плановых показателей говорит об эффективности процесса обучения и наоборот.

Однако, прежде чем говорить о применении окладных систем для рекрутеров среднего и высокого уровня, стоит обратить внимание на немаловажную особенность на примере московских компаний. Успешный специалист из агентства среднего ценового уровня может в удачный месяц получить гораздо больше, чем специалист по подбору персонала компании, но в неудачный месяц доход резко падает, иногда до нуля. Следовательно, стабильность окладов компании обычно представляет гораздо большую ценность для сотрудника, чем потенциально возможные «взлеты» доходов со столь же возможными их «падениями».

Основной потенциал использования системы «окладпроценты» заключён именно в этой особенности. Введение оклада делает доход сотрудников стабильным, что приближает агентство к компании по условиям труда, однако, снижение выплат по процентам, при эффективной работе специалистов, повышает доход повышает прибыльность агентства.

Стоит обратить внимание на ещё одну особенность: фактор демотивации для персонала агентства – применение одной, единой для всех квалификаций сотрудников системы финансового стимулирования. Такой способ уравнивает начинающих и квалифицированных сотрудников с опытом работы. Положительным аспектом подобной практики является мотивация начинающих рекрутеров, а отрицательным – появление разочарования и чувства несправедливости у «старых» специалистов.

Чтобы повысить продолжительность срока работы успешных сотрудников в ООО «Мария» следует применять ступенчатую систему финансового стимулирования, при которой эффективный специалист, добившийся определённых успехов, может сменить систему оплаты труда – например, возможно назначение или увеличение оклада за достижение определённого финансового показателя, повышение размеров фиксированного минимума, или введение дополнительных бонусов.

Таким образом, особенность материального стимулирования персонала кадрового агентства заключается в его гибкости и возможности выбора наиболее релевантной схемы: «голый» процент, процент и гарантированный минимум, оклад и процент, оклад и бонус.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация представляет собой внутреннее побуждение к действию, вызванное личной заинтересованностью индивида в его совершении.

Мотивация как процесс состоит из нескольких этапов: возникновение потребности; поиск путей обеспечения потребностей; определение направлений действий; реализация действий; получение вознаграждения за реализацию действия; ликвидация потребности.

Изучены методы формирования мотивации трудовой деятельности: материальные и нематериальные. Вˎܝ Россииˎܝ неᶥобходимоˎܝ развиватьˎܝ неᶥматеᶥриальныеᶥˎܝ видыˎܝ мотивации. Таким образом, можно сделать вывод, что в современном обществе человек – главный ресурс, основа конкурентоспособности любой компании. Поэтому на первое место выходит вопрос не повышения процесса труда, а гибкости механизма его эксплуатации, выбора лучших форм извлечения прибавочной стоимости.

Во второй главе представлен анализ мотивации персонала ООО «Мария». Кадровое агентство «Мария» было создано в 2005 году как самостоятельная компания с учетом роста кадрового рынка и повышения объема заказов. Основное направление агентства – подбор персонала для крупных организаций и производств. Среднесписочная численность работников в 2018 году составила 26 человек.

В аۡнۡаۡлۡизۡируеۡмоۡй организации в течеۡнۡиۡи исследуемого перۡиоۡдۡа наблюдается теۡнۡдеۡнۡцۡиۡя увеличения коэффۡиۡцۡиеۡнтۡа текучести рۡабочеۡй силы. В сۡвۡязۡи с вۡысоۡкоۡй текучестью кۡаۡдроۡв, руководство коۡмۡпۡаۡнۡиۡи не счۡитۡает целесообразным осуۡщестۡвۡлۡятۡь обучение персоۡнۡаۡлۡа. Модель организационного поۡвеۡдеۡнۡиۡя гибридная (ۡаۡвторۡитۡарۡнۡаۡя, опека с незۡнۡачۡитеۡлۡьۡнۡыۡмۡи признаками коۡлۡлеۡгۡиۡаۡлۡьۡностۡи).

Результаты исследования кадровой политики и методов мотивации персонала ООО «Мария» позволили выявить следующие недостатки системы управления кадровым потенциалом предприятия:

• отсутствие комплексного представления о развитии системы управления планированием профессиональной карьеры сотрудников,
• недостаточное внимание формированию системы мотивации персонала, ориентированного на карьерный рост,
• слабое использование внутренних источников развития кадрового потенциала предприятия,
• недостаточное использование материальных средств стимулирования труда.

Процесс проектирования эффективной системы мотивации труда в ООО «Мария» осуществлен в следующей последовательности:

• совершенствование системы материального стимулирования;
• введение должности менеджера по развитию персонала;
• разработка кадровой политики;
• создание системы адаптации новых сотрудников;
• развитие человеческого капитала.

Чтобы повысить продолжительность срока работы успешных сотрудников в ООО «Мария» следует применять ступенчатую систему финансового стимулирования, при которой эффективный специалист, добившийся определённых успехов, может сменить систему оплаты труда – например, возможно назначение или увеличение оклада за достижение определённого финансового показателя, повышение размеров фиксированного минимума, или введение дополнительных бонусов.

Таким образом, особенность материального стимулирования персонала ООО «Мария» заключается в его гибкости и возможности выбора наиболее релевантной схемы: «голый» процент, процент и гарантированный минимум, оклад и процент, оклад и бонус.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.06.2019) / http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 29.07.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 30.12.2018) / http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_9027
3. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Аспект-пресс, 2017
4. Борщева А.В., Ильченко С.В. Повышение эффективности использования кадрового потенциала предприятия // Бизнес и дизайн ревю. – 2017. – Т. 1. - № 4 (8). – С. 8
5. Вдовина О.А., Резник С.Д., Сазыкина О.А. Стратегия кадрового менеджмента: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2018
6. Воробьев М.К. Мотивация работников к труду как фактор экономического развития // Управление в социальных и экономических системах. – 2017. - № 26. – С. 15-16
7. Дэннис Кэмпбелл, Джон Кейс, Билл Фотч. Не только зарплата // Harvard Business Review. – 2018. - №03. – С. 88-93
8. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Учебник. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Ивановская Л. В. 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2016
9. Пулатов С.Ю. Мотивация как фактор, побуждающий к труду // Белгородский экономический вестник. – 2016. - № 4 (84). – С. 107-112
10. Рубинштейн С. Основы общей психологии. – СПб.: Питер, 2019
11. Савенко А. А. Формирование трехфакторной модели мотивации трудовой активности // Вестник Поволжского института управления. – 2016. - № 5 (56). – С. 92-98
12. Стивен Прокеш. Кадровая аналитика в цифровую эпоху // Harvard Business Review. – 2017. - №11. – С. 42-43
13. Управленческая . Учебное пособие / Под. ред. В., А. – Ростов-на-Дону: , 2016
14. Чернявская С.А. Заработная плата как основной фактор мотивации к труду // Экономика и социум. – 2017. - № 5-2 (36). – С. 379-382

1. Борщева А.В., Ильченко С.В. Повышение эффективности использования кадрового потенциала предприятия // Бизнес и дизайн ревю. – 2017. – Т. 1. - № 4 (8). – С. 8 ↑

2. Воробьев М.К. Мотивация работников к труду как фактор экономического развития // Управление в социальных и экономических системах. – 2017. - № 26. – С. 15-16 ↑

3. Чернявская С.А. Заработная плата как основной фактор мотивации к труду // Экономика и социум. – 2017. - № 5-2 (36). – С. 379-382 ↑

4. Саландина Е.Д. Методы и технологии измерения мотивации к труду // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. – 2018. - № 14 (30) – С. 57-61 ↑

5. Быченко Ю.Г., Баландина Т.М. Современная социологическая интерпретация общественного воспроизводства // Известия Саратовского университета. Новая серия. Сер.: Социология. Политология. – 2015. – Т. 15, № 3. – С. 46–52 ↑

6. Гродский В., Соловова Н. Управление человеческими ресурсами. Теория, практика, эффективность. – М.: РИОР, 2018 ↑