Файл: Роль мотивации в поведении организации (Методы формирования мотивации трудовой деятельности).pdf

Другой задачей мотивации персонала организации является обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутриорганизационного общения. Долгое время считалось, что единственным стимулом для побуждения персонала к действию является материальное вознаграждение. Однако психологические взаимоотношения сотрудников в коллективе оказывают значительное влияние на эффективность управленческого труда. Поэтому создание благоприятной атмосферы в коллективе является одной из задач мотивации.

Последней задачей мотивации персонала является формирование у руководителей организаций демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

1.2. Методы формирования мотивации трудовой деятельности

Далее выявим наиболее актуальные методологические подходы, конкретизирующие изменения традиционной модели мотивации труда. Для решения данной задачи рассмотрим основные группы исследований, где раскрываются факторные модели мотивации труда в рамках функционирования отдельной организации:

1) концепции общеорганизационной диагностики (общие оценки факторов мотивации трудовой деятельности персонала);

2) теории аттестации персонала (специализированные оценки факторов мотивации труда).

В концепциях общеорганизационной диагностики мотивационные системы рассматриваются как один из компонентов организации, поэтому комплексы жизненного цикла организации и обновление диагностики мотивационной системы представляются как взаимосвязанные и взаимообусловленные явления. С.Р. Филонович, раскрывая ситуационный исторический метод исследования мотивационных механизмов организации, доказывает, что формирование организации инновационного типа (основным фактором развития которой становится знание) и совершенствование модели мотивации трудовой активности – однонаправленные процессы. Организации классического типа, сталкиваясь с проблемами при попытке использовать традиционные способы мотивации трудовой деятельности работников, вынуждены обращаться к разработке новой модели мотивации труда с учетом стратегий и процессов трансформации хозяйственной деятельности, что задает векторные ориентиры для уточнения параметров проявления новых форм мотивации, а также требований к методике ее оценки, логике анализа развития различных форм стимулирующих факторов. Предлагается целый комплекс «вложенных» компонентов мотивационной системы как направлений инновационного развития организации. Анализируя концепции общеорганизационной диагностики, можно выделить основные недостатки мотивации трудовой деятельности работников в классической организации. Это позволит выявить направления изменения компонентов традиционной двухфакторной модели мотивации при формировании организации инновационного типа.

Во-первых, классические организации развиваются преимущественно на статичных принципах и не ориентированы на динамичное технологическое развитие, не осуществляют формальный мониторинг внешней и внутренней социальной среды. Они не ориентированы на органическое приспособление к изменениям внешней среды и обновление мотивационных факторов относительно трансформации ее целей, задач, функций. В данных организациях мотивационные системы не учитывают потребности и интересы конкретных работников, администрация использует одну и ту же систему мотивационных факторов без социальной оценки потребностей работников и обратных коммуникационных связей. Между тем, именно внедрение новых знаний и техники, обновление применяемых технологий определяет процесс становления инновационной организации, формирует необходимость качественной и количественной модернизации факторной модели мотивации труда персонала.

Прямые и обратные коммуникационные связи дают возможность не только выявить изменения потребностей и интересов персонала, но и определить эффективность действующей системы стимулирования, позволяют представить направления ее последующей оптимизации.

Во-вторых, материальная мотивация преимущественно реализуется через систему основной заработной платы, поэтому параметры оценки мотивации трудовой деятельности определяются через систему соотношения затрат организации, связанных с материальным стимулированием, и изменений финансовых результатов ее функционирования^[3]. Основным мотивирующим параметром здесь является заработная плата и факт наличия места трудоустройства работника.

Видыˎܝ матеᶥриальнойˎܝ мотивацииˎܝ преᶥдставлеᶥныˎܝ наˎܝ рис.ˎܝ 1

Рисунок 1 – Виды материальной мотивации

В то же время в рамках развития инновационных организационных структур необходимо найти специфические факторы социально-экономической мотивации, нацеленные на стимулирование персонала через премии, специальные доплаты, проектное экономическое финансирование, специальные условия организации труда. Заработная плата как фактор мотивации должна дополняться иными материальными поощрениями, чтобы обеспечивать повышение качества труда и трудовую дисциплину^[4].

В-третьих, нематериальная мотивация в организациях классического типа преимущественно реализуется через административную систему «кар» и наказаний. Ограниченность механизма нематериальной мотивации приводит к постепенной утрате творческого отношения к процессу труда. В организациях укрепляется тенденция больше наказывать за ошибки и практически не обращать внимания на успехи и достижения работника. Для преодоления данного недостатка организация, формирующая ресурсы инновационного развития, должна расширить состав нематериальных факторов мотивации, обеспечить условия фиксации и оглашение достижений работников, определять стимулирующее воздействие по факту их проявления.

Докторˎܝ Шеᶥйнˎܝ выдеᶥлилˎܝ восеᶥмьˎܝ основныхˎܝ цеᶥнностеᶥйˎܝ вˎܝ работеᶥˎܝ сотрудниковˎܝ иˎܝ назвалˎܝ ихˎܝ «карьеᶥрнымиˎܝ якорями»,ˎܝ опреᶥдеᶥливˎܝ дляˎܝ каждогоˎܝ якоряˎܝ своюˎܝ мотивациюˎܝ (ᶥрис.ˎܝ 2)ᶥ.

В-четвертых, традиционные организации ориентируются на сохранение стабильных условий деятельности. Их персонал мотивирован на постоянство трудовых отношений и неизменность практик трудового взаимодействия, а не на творчество, новаторство, развитие инноваций. Постоянство и статичность в организации приводят к обострению социально-трудовых противоречий в системе профессиональной деятельности, развитию конфликтов между работниками и менеджментом, повышению разрозненности профессиональных групп, падению эффективности мотивационной системы^[5].

В условиях формирования инновационных организаций необходима активизация деятельности работников, обновление практик трудового взаимодействия, поэтому возникают новые требования, а также направления стимулирующего воздействия на персонал организации. Одновременно при становлении организаций нового типа формируется потребность развития культуры самомотивации субъектов труда.

Рисунок 2 – Виды материальной мотивации

Необходима разработка дополнительных факторов вознаграждения (или позитивного подкрепления) трудовой активности. Следует расширить систему внутренних (активизация механизма самомотивации – формирование стремления к достижению результатов, интереса к труду, повышения значимости трудовой деятельности) и внешних («заработная плата, карьера, символы служебного статуса (машина, кабинет, власть и др.), признание, дополнительные льготы (кредиты, страховка и т.п.)») мотивационных факторов. При этом возрастает экономическая значимость формирования внешней и внутренней систем самомотивации персонала. Последняя, в свою очередь, определяет повышение стабильности состава профессиональных групп, рост устойчивости коллективных профессиональных отношений, расширение состава подгрупп, имеющих узкопрофессиональные ценности, представления, реализующих практики инновационных внедрений.

Переход к организации инновационного типа предусматривает обновление модели мотивации персонала. Расширяется традиционная система, состоящая из заработной платы (материальное стимулирование труда), административного механизма поощрений и наказаний (административное стимулирование деятельности), карьеры (статусные изменения как фактор стимулирования труда). Формируется новая система факторов стимулирования: комплекс поощрений за стремление к достижению результатов, проектное целевое развитие интереса к трудовому взаимодействию, введение дополнительной отчетности и повышение значимости трудовой активности, формирование системы дополнительных социальных и экономических льгот.

Рассмотрим общие теоретико-методологические подходы моделей мотивации труда в теориях аттестации персонала. При таком подходе мотивационные системы рассматриваются как механизм достижения результативности трудовой деятельности персонала, поэтому оценка мотивации должна включать как формальные, так и неформальные показатели стимулирующей системы, влияющей на трудовое поведение работников. Учеными выдвигается идея, что оптимизация мотивационной системы неизбежно предполагает становление работников нового активного типа^[6]. Достижение роста результативности труда отражает уровень мотивационной системы персонала.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ
НА ПРИМЕРЕ ООО «МАРИЯ»

2.1. Характеристика организации ООО «Мария»

Кадровое агентство «Мария» было создано в 2005 году как самостоятельная компания с учетом роста кадрового рынка и повышения объема заказов. Основное направление агентства – подбор персонала для крупных организаций и производств.

ООО «Мария» сотрудничает с ВУЗами г. Москвы и организует стажировки для молодых профессионалов в сфере HR-менеджмента с целью написания дипломной работы по теме подбора и оценки персонала.

Организационная структура ООО «Мария» представлена на рис. 3.

Генеральный директор

Заместитель директора
по административно-
хозяйственной части

Заместитель
директора по
развитию

Заместитель
директора по
обслуживанию

Бухгалтерия

Группа
продаж

Группа подбора постоянного
персонала

Офис-менеджер

Группа
маркетинга

Группа подбора временного
персонала

Группа
рекрутинга

Рисунок 3 – Организационная структура управления
ООО «Мария»

Руководство деятельностью агентства осуществляет директор. Он решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия. Директор несет материальную и административную ответственность за достоверность бухгалтерской отчетности. Организационно-управленческая структура ООО «Мария» относится к линейно-функциональному виду. Каждое подразделение структуры состоит из группы лиц, где равно распределены все права и обязанности, отображенные в должностных инструкциях.

2.2. Исследования методов мотивации персонала организации

ООО «Мария» - относительно небольшая организация, В организации трудятся 26 сотрудников. Все сотрудники женского пола, что имеет как положительные, так и отрицательные аспекты.

Произведем аۡнۡаۡлۡиз изменений в чۡисленности и струۡктуре персонала кадрового агентства 2016 - 2018 гг. в тۡабۡлۡиۡце 1.

Таблица 1

Численность персонала кадрового агентства ООО «Мария»
за 2016-2018 гг.

По дۡаۡнۡнۡыۡм таблицы 1 моۡжۡно сделать вۡыۡвоۡд, что в целом, в коۡмۡпۡаۡнۡиۡи сохраняется оۡпреۡдеۡлеۡнۡное количество персоۡнۡаۡлۡа, способное в нуۡжۡноۡм объеме и нۡа должном уроۡвۡне выполнять возۡлоۡжеۡнۡнۡые на нۡиۡх функции. Тۡаۡк в перۡиоۡд с 2016 по 2018 гг. изменение в чۡисۡлеۡнۡноۡм составе проۡизоۡшۡло лишь нۡа 1 чеۡлоۡвеۡкۡа или на 2%. Тۡаۡкۡже несмотря нۡа плановую неۡхۡвۡатۡку определенных кۡатеۡгорۡиۡй персонала, руۡкоۡвоۡдۡитеۡлۡи компании не стреۡмۡятсۡя заполнять дۡаۡнۡнۡые вакансии.

Модель организационного поۡвеۡдеۡнۡиۡя гибридная (ۡаۡвторۡитۡарۡнۡаۡя, опека с незۡнۡачۡитеۡлۡьۡнۡыۡмۡи признаками коۡлۡлеۡгۡиۡаۡлۡьۡностۡи). В уۡпрۡаۡвۡлеۡнۡиۡи персоналом ООО «Мария» применяются следующие группы методов: