Файл: Роль мотивации в поведении организации (Методы формирования мотивации трудовой деятельности).pdf

1. Административно-организационные методы управления;
2. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
3. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью компании.
4. Экономические методы управления;
5. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда;
6. Социально-психологические методы управления;
7. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования ло­готипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей атрибутикой и т.п.

Основной акцент в сۡистеۡме стимулирования персоۡнۡаۡлۡа сделан нۡа материальные метоۡдۡы стимулирования. Коۡмۡпۡаۡнۡиۡя самостоятельно устۡаۡнۡаۡвۡлۡиۡвۡает вид, сۡистеۡму оплаты труۡдۡа, должностных оۡкۡлۡаۡдоۡв, а тۡаۡкۡже формы мۡатерۡиۡаۡлۡьۡноۡго поощрения. Осۡноۡвۡнۡые правила оۡпۡлۡатۡы труда и преۡмۡироۡвۡаۡнۡиۡя закреплены Поۡлоۡжеۡнۡиеۡм об оۡпۡлۡате труда рۡаботۡнۡиۡкоۡв. Все вۡноۡвۡь принимаемые нۡа работу сотруۡдۡнۡиۡкۡи в обۡязۡатеۡлۡьۡноۡм порядке зۡнۡаۡкоۡмۡятсۡя с дۡаۡнۡнۡыۡм положением.

К исследованию мотивации сотрудников в компании были привлечено 100% сотрудников одного отдела «Подбора временного персонала» (10 человек).

Первоначально группа была разделена на 4 подгруппы сотрудников. Одной из задач ставилась выявление разницы в мотивации у разных подгрупп. Деления были сделаны следующим образом. Первая подгруппа – это сотрудники компании, чей стаж работы в данной организации не превышает двух лет (50% от всей группы), а вторая группа – сотрудники, чей стаж в организации свыше двух лет (50% от всей группы), третья подгруппа – сотрудники в возрасте до 25 лет (50% от всей группы), четвертая – сотрудники в возрасте от 25 до 37 лет (50% от всей группы). Как показали исследования разница в мотивации разных возрастных групп не представляет интереса. Поэтому в процессе работы были оставлены только две группы, первая и вторая.

Одной из задач ставилось выявление уровня трудовой активности в зависимости от стажа работы в компании. В рамках тестирования респонденты оценивали уровень своей трудовой активности. А также, в анкетировании был вопрос: Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с возможностью потерять работу?

Рисунок 4 – Уровень трудовой активности в зависимости от стажа работы в компании

На рисунке 4 представлена кривая зависимости уровня трудовой активности от стажа работы в компании. На котором можно заметить, что с увеличением стажа работы в компании у респондентов снижается оценка собственной трудовой активности. Видно, что респонденты с небольшим стажем работы в кадровом агентстве оценивают уровень своей трудовой активности выше, чем их коллеги с высоким стажем работы.

На рисунке 5 приведены данные, характеризующие беспокойство респондентов, в связи с возможной потерей рабочего места. Мы можем наблюдать, что беспокойство снижается прямо пропорционально увеличению стажа работы.

Рисунок 5 – Уровень трудовой активности в зависимости от стажа работы в компании с указанием беспокойства, связанного с потерей работы

Сотрудники, проработавшие в компании более двух лет, отмечают, что в компании имеются значительные внутренние резервы для повышения эффективности труда. Но руководители не используют данные резервы для увеличения мотивации. Что так же оказывает влияние на уровень трудовой активности и выступает как демотиватор для сотрудников, чей стаж работы в компании более двух лет.

В рамках опроса сотрудникам предложили сделать выбор между парами приведенных фактов, влияющих, по их мнению, на эффективность работы. Для группы, которая проработала в компании менее двух лет, высокий статус компании является более приоритетным фактором, чем заработная плата. А сотрудники, работающие в компании более двух лет, отдали предпочтение высокой заработной плате. Так же, сотрудникам «старичкам» очень важен коллектив и дружеские отношения с коллегами, тогда как молодые сотрудники вместо этого факта часто выбирают высокий статус компании, возможность использовать свой творческий потенциал, а также возможность самореализации.

Проведя анализ, мы можем отметить, что мотивация сотрудников групп сильно отличаются. Для каждой из групп подходят разные способы мотивации исходя из их стажа работы в данной компании.

2.3. Общая характеристика мероприятий по совершенствованию
мотивации персонала в организации

Процесс проектирования эффективной системы мотивации труда в ООО «Мария» осуществлен в следующей последовательности (рис. 6).

Совершенствование системы материального
стимулирования

Введение должности менеджера по развитию
персонала

Разработка кадровой политики

Рисунок 6 – Алгоритм проектирования системы мотивации персонала ООО «Мария»

Особенности материального стимулирования персонала кадровых агентств, как и любой другой организации, во многом определяются стоящими перед ним задачами. Задачи, решаемые системой материального стимулирования в агентстве, делятся на типичные для любых компаний и организаций, и специфические, свойственные лишь рекрутинговым компаниям.

Типичные задачи – предотвращение перехода сотрудников в конкурирующие организации, текучести кадров, повышение удовлетворённости сотрудников и стимулирование эффективности их работы.

Специфические задачи – удержание сотрудника в сфере рекрутинга на стороне кадровых агентств, а также от перехода на позицию менеджера по подбору персонала компании.

Для позиции менеджера по подбору персонала в кадровом агентстве характерна большая коммуникативная и эмоциональная нагрузка, от специалиста требуется высокая стрессоустойчивость и способность быстро адаптироваться в условиях многозадачности.

Всё это приводит к тому, что средний срок работы специалистов в кадровых агентствах не превышает 1,5-2 лет. После чего сотрудники переходят в компании на позиции менеджеров по персоналу, часто – с более широкими полномочиями, но, в первую очередь, с фиксированным заработком и меньшей эмоциональной нагрузкой.

Исходя из вышеперечисленных особенностей, важно отметить, что конкуренты кадрового агентства в борьбе за персонал – не только иные аналогичные агентства, но и прочие компании, работающие на совершенно других рынках.

Система материального стимулирования сотрудников в ООО «Мария» соотносит доход специалиста с результатом его работы по вакансии. Ставка гонорара бывает довольно высока – до 25-30% (в некоторых случаях и 40%) от суммы, которую оплачивает заказчик. Подобная величина гонорара – своего рода компенсация за возможные неудачи, не связанные с профессионализмом специалиста («закрытие» вакансии другим агентством или силами самой компании, снятие вакансии, отказ компании-заказчика от оплаты услуг и т.д.).

Рекрутеры ООО «Мария» имеют возможность получать высокие доходы, которые ограничиваются лишь способностью специалиста к нагрузке. Наряду с процентной системой, используются и другие методы материального стимулирования.

Рассмотрим их особенности, достоинства и недостатки.

1. «Голый» процент;

При такой системе специалист получает высокие проценты при успешном завершении работы, а в противном случае не получает ничего. Подобная система даёт агентству возможность экономии за счет ФОТ в случае неудачного завершения работы по вакансии, что немаловажно для агентств, с нестабильным финансовым положением.

Однако, в такой системе существуют нюансы, связанные с тем, что далеко не всегда результат работы зависит от менеджера по подбору.

Можно выделить четыре основных фактора риска:

• недостаток вакансий;

Возникает либо в силу молодости агентства, либо в случае неэффективного маркетинга. В такой ситуации привязанность к процентам страхует агентство от финансовых потерь (нет клиентов – нет доходов – нет зарплаты), однако в то же время служит демотивацией для сотрудников (денег не платят – работать не дают).

• отсутствие «клиент-контроля»;

Возникает в том случае, когда агентство берётся за всевозможные вакансии от любых клиентов, в следствие чего у сотрудника может накопиться множество тяжёлых вакансий, вакансий от клиентов-неплательщиков. Большой объём работы рекрутера в итоге, не приводит к значимому финансовому результату.

• неправильная гонорарная политика агентства.

Заключается в том, что агентство снижает стоимость услуг для привлечения новых клиентов, что приводит к снижению дохода рекрутера.

• несбалансированность менеджерского пакета заказов.

Возникает в том случае, когда руководитель, высоко оценивая сотрудника, комплектует его портфель заказов сложными вакансиями, на закрытие которых требуется длительное время, и, соответственно финансовых результатов стоит ожидать также через длительное время.

Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что сотрудники с «процентной» оплатой минимально защищены от различных рисков, не связанных с их профессионализмом.

1. Процент и гарантированный минимум;

Подобная система предполагает наличие определённого гарантируемого минимума в дополнение к процентной системе – при успешном закрытии вакансии сотрудник получает проценты, а в случае отсутствия закрытых вакансий – фиксированный минимум. При такой системе сотрудник получает гарантию стабильного заработка и мотивацию к его повышению.

Рассмотрим отрицательные стороны подобной системы:

• наличие «мёртвой зоны» – в её пределах успешная работа сотрудника не отражается на его доходах;

Например, при гарантированном минимуме в 15.000 руб. и ставке по гонорару 30%, закрытие вакансии с гонораром в 50.000-60.000 руб. практически не увеличит зарплату сотрудника, т.к. суммы в случае закрытия вакансии и в случае отсутствия результата практически одинаковы, что приводит к значительному снижению мотивации.

• выплата гарантированного минимума отрицательно сказывается на агентствах с крайне ограниченным бюджетом, так как приходится на момент финансово неуспеха; в подобной ситуации агентство вынуждено либо расходовать резервы, либо нарушать обязательства перед сотрудниками.

1. Оклад и процент;

В подобной системе используется базовый оклад и процент от суммы заказа; величина процента и оклада имеет множество вариаций. Такая система отличается наиболее удачной финансовой защищённостью из-за фиксированного оклада и большей мотивацией из-за получения процентов, а также позволяет создать агентству конкурентоспособные условия как по сравнению с другими агентствами, так и по сравнению с компаниями. Выгода использования этой системы для агентства заключается в том, что объем заработной платы оказывается меньше, чем при процентной системе оплаты труда.

4. Оклад и бонус

Такая система использует фиксированные выплаты, которые не зависят от сумм заказов клиентов. Сотрудник имеет оклад, к которому прибавляется бонус за закрытие вакансии, величина которого зависит от типа позиции. При системе «оклад и бонус» часть оклада обычно значительна, а бонусы невелики (5-30%).

Преимущества схемы – независимость сотрудника от стрессовых факторов, поскольку размер бонуса не зависит от особенностей заказчика и размера гонорара, в основе бонуса лежит сам факт закрытия вакансии. К недостаткам системы можно отнести то, что происходит снижение мотивации из-за отстранения сотрудника от рабочего процесса.

В коллективе ООО «Мария» присутствуют сотрудники различной квалификации, следовательно, при выборе применения системы материального стимулирования целесообразно учитывать категории сотрудников. Можно выделить следующие категории (рисунок 7):

Рисунок 7 – Квалификационный состав человеческих
ресурсов ООО «Мария»

1. Новички без опыта работы;

Начинающим сотрудникам важны гарантии стабильности, фиксированного оклада на период вхождения в специальность.