Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией «Leroy Merlin».pdf

В результате, нефункциональные расходы будут бюрократизировать систему управления, снижать гибкость и адаптивность, расширять штат, блокировать инновации и терять наиболее подготовленных и перспективных сотрудников, что может привести к существенному ослаблению, а, может быть, и потере основных позиций организации во внешнем пространстве

5. Этап упадка. Конкуренция и сокращающийся рынок приводят к уменьшению спроса на свой товар или услуги. Руководство занимается поиском средств и возможностей, которые способны удержать рынок.

Происходит увеличение потребности в сотрудниках с наиболее ценными специальностями. Возрастает число конфликтов в производственной среде. На руководящие должности привлекают новых людей, способные остановить упадок. Принцип выработки и принятия решений становится централизованным.

Модель Г. Липпитта и У. Шмидта: «Управленческое участие» (1967 год).

Липпитт и Шмидт предложили модель жизненного цикла организации, осуществляющую деятельность в частном секторе.

По их мнению, частные компании в своем развитии проходят три стадии:

- стадия зарождения, когда формируется управленческая структура и достигается жизнеспособность;

- стадия юности, в процессе которой развивается устойчивость и репутация;

- стадия зрелости — достигается уникальность и способность приспосабливаться к меняющимся внешним условиям.

Эта теория формулирует шесть основных управленческих задач, которые изменяются при переходе организации от одной стадии к другой.

Модель Ф. Лидена: «Функциональные проблемы» (1975 год).

В процессе развития компании испытывают разного рода проблемы: сложность с адаптацией во внешней среде, выход на новые рынки, освоение ресурсов, достижение целей, поддержание паттернов поведения.

Сначала организация сфокусирована, по мнению Лидена, на адаптации и освоении ниши в условиях меняющейся внешней среды. Достигается это за счет внедрения инноваций.

Затем приоритетными становятся задачи освоения ресурсов и усовершенствования методов работы.

На третьем этапе особое значение придается стратегическому планированию и извлечению прибыли.

Четвертая стадия характеризуется поддержанием поведенческих шаблонов и стандартизацией действующих процедур.

6. Модель Д. Каца и Р. Кана: «Организационная структура» (1978 год).

Организационная структура

Строится на основе тщательной проработки организационной структуры. Исследователи выделяют три основных стадии в развитии компании:

стадия обычных систем;

стабильная стадия организации;

стадия создания структур.

После публикации этой работы социальные организации стали рассматриваться как открытые системы, когда основные предпосылки успешного развития находятся не внутри предприятия, а вне его. Каждая отдельно взятая компания представляет собой сложную открытую систему, состоящую из взаимозависимых подсистем, к которым применимы методы диагностики и анализа данных.

7. Модель К. Камерона и Р. Куинна: «Интегративная модель» (1983 год).

В 1983 году Ким Камерон и Роберт Куинн предложили вариант, который обобщает ранее созданные модели. Они выделяют четыре стадии развития организации и акцентируют внимание на эффективности и определении ее критериев на разных стадиях.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса

В настоящее время существуют две основные модели жизненного цикла организации. Их авторами являются Ларри Грейнер и Ицхак Адизес.

Ларри Грейнер выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста» [11], где каждая стадия является следствием предшествующей и причиной последующей. Графически данная модель выглядит следующим образом (рис.1)

Рис. 1. Модель Грейнера

Первая стадия: рост через креативность (творчество). Начинающий бизнесмен пытается реализовать свой замысел и заставить свою команду поверить в эту идею. Организация начинает двигаться, и со временем бизнесмен теряет прямой контроль над действиями своих подчиненных.

Фирме необходимы профессиональные руководящие лица, и единственной идеи уже недостаточно[9]. Вторая стадия: рост через директивное руководство. Этот этап характеризуется выстраиванием организационной структуры, в которой прописаны главные функции фирмы и компетенция каждого сотрудника.

Устанавливается система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, которая основана на жёсткой позиции, демонстрирует отрицательные стороны. Нижним уровням мало свободы для быстрой реакции изменения рынка. Наступает кризис автономии, с которым возможно справиться только с помощью делегирования полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование. Во время роста компании происходит процесс делегирования власти между руководством различных отделов. Эта ситуация даёт возможность проникнуть на новые рынки и совершенствовать продукцию. Возникает обновлённая система мотивации труда, которая включает бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточивают внимание на общий стратегический рост и со временем теряют контроль над усложнившейся организацией.

Управляющие лица довольно часто тратят огромное количество времени и средств для достижения целей организации. Возникает кризис контроля, с которым можно справиться с помощью развитых программ координации.

Четвёртая стадия: рост через координацию. Суть стадии заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения интегрируются в продуктовые группы, устанавливается сложная система, распределяющая инвестиционные средства организации между её бизнес-единицами. Фирма начинает сталкиваться лицом к лицу с проблемой, которая заключается в сложности системы планирования и распределения денег, а также перегруженности системы контроля. Происходит замедление реакции на изменение состояния рынка, что приводит к снижению уровня организационной производительности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Фирма осознает бюрократизм системы менеджмента и организационной структуры и начинает постепенно делать её наиболее гибкой. Внедряются группы консультантов, которые не занимаются управлением подразделений. Их задача состоит в оказании профессиональной помощи руководству компании. Происходит поощрения за новые идеи и критика старой системы, Ларри Грейнер считает, что организационный кризис способствует снижению продуктивности деятельности ниже границ рентабельности, что может привести к потере мест на рынке и ликвидации организации.

В1988 г. вышла в издательство книга «Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It» И. Адизеса, израильского и македонского исследователя в области теории управления. В 1989 году вышла следующее издание, под названием «Managing Corporate Lifecycles».

Теория Адизеса основана на двух важных параметрах организации: гибкости и управляемости. Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от «возраста» компании: в «молодости» организации гибки, но слабо контролируемы, а в «зрелом возрасте» наблюдается диаметрально противоположная ситуация.

В течение жизни любая организация сталкивается с определенными проблемами, которые можно подразделить на проблемы роста и патологии. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой компании на этапе ее раннего развития в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу организации, и компания не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы – не допустить патологии.

Именно для этого призвана модель жизненного цикла организации – фирма имеет возможность подготовиться к предстоящим проблемам и предпринять меры предосторожности

Ицхак Адизес продолжил развивать идеи Ларри Грейнера. Его предположения основывались на том, что динамика организационного развития имеет циклический характер. В дальнейшем Адизес основал теорию о жизненных циклах предприятия. Он выделил десять закономерных и последовательно сменяющихся этапов жизнедеятельности фирмы [12]. (рис. 2).

Рис. 2. Модель жизненного цикла организации по Адизесу

Первый этап - выживание. Организации ещё не существует, но есть некоторые задумки, идеи. Предприниматель только мечтает о реализации своего проекта. Он объединяет некоторое количество людей для того, чтобы они поверили в его идею и попробовали реализовать её на свой страх и риск.

Младенчество - второй этап. На данный момент в организации нет четкой структуры и системы распределения ответственности и полномочий.

Основатель предприятия работает усерднее других, он не желает или не умеет делегировать полномочия. Огромное значение имеют результаты производства и удовлетворение потребностей покупателей. Материальных средств недостаточно, но это нормальная ситуация.

Детство или «давай-давай» - третий этап. Дела организации идут довольно успешно. Фирма работает все эффективнее и эффективнее. Начинается борьба с первыми проблемами. Команда понимает, что идея наконец-то приносит свои плоды. Но организация все еще не имеет четкой структуры управления и не действует согласно предписаниям.

Этап четвертый - юность. Происходят колоссальные изменения в организации, но без соблюдения дисциплины порядка дальнейший рост невозможен. Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности. Руководители понимают, что компания должна изменить свою структуру и начать процесс делегирования полномочий. Последнее действие выполняется с трудом, так как это может привести к ошибкам со стороны подчиненных. Компания нанимает менеджеров высшего звена, которые занимаются изменением структуры, системы контроля и мотивации.

Увеличивается количество персонала, что приводит к конфликтным ситуациям между старыми и новыми работниками. Сотрудники сосредотачивают все свои силы на внутреннюю борьбу, забывая о внешней.

Этап пятый - расцвет. Этот этап характеризуется гибкостью и ) управляемостью. У организации относительно четкая структура, имеются определенные функции, система наказаний и поощрений. Персонал является важнейшим элементом компании. Успех организации определяется по двум составляющим: удовлетворение требований клиентов и достижение поставленных целей. Возникают случаи, когда компания открывает несколько дочерних предприятий, которым необходимо пройти все стадии от А до Я.

Этап шестой - стабилизация или поздний расцвет. Можно сказать, что это первая стадия старения предприятия, когда компания уходит от курса быстрого развития, захвата новых рынков и расширения на существующих.

Организация не ставит перед собой задачу измениться, она сосредотачивает свое внимание на межличностные отношения в команде. Но если на предприятии есть персонал, который беспокоится о состоянии дел в будущем, их обязательно выслушают руководители и коллеги. Именно они будут мотивировать других создавать новую продукцию, что приведет к замедлению старения фирмы.

Аристократизм - этап седьмой. В руках организации сосредоточены значительные финансовые средства, которые идут на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля.

Дают о себе знать и негласные формальные правила, которые связанны со стилем одежды и прочими традициями. Организация ставит акцент на инновации и создает новую продукцию или услугу для того, чтобы вытеснить другие компании, которые только начинают свою деятельность.

Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.

Этап восьмой характеризуется ранней бюрократизацией. На этом этапе фирма начинает медленно погружаться в ряд тяжелых и трудно разрешимых структурных конфликтов, которые разрешаются путем увольнения. Шаг за шагом политика внутри организации уводит ее от удовлетворения запросов конечного потребителя.

Этап девятый - поздняя бюрократизация. Организация полностью сосредотачивает внимание на внутренние проблемы.

Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.

Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго. Процессы, проходящие внутри фирмы, становятся более запутанными. Не ставится акцент на совершенствование, потребности клиентов не являются ориентиром.

Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.